产品经理,很容易走进的的几个误区.docVIP

1、很容易记得概念，很容易限于形式。 产品经理思考问题的能力基本上都是很强的，只有拥有了思考分析问题的能力作为前置条件，后面实际执行解决问题的能力才能123有所保障。不过仔细的分析了一下很多产品经理的问题，大家都会犯一个通病。 大家很容易从心底里把自己做的产品、设计的产品形态一开始就跟某个概念去靠近。很多朋友说：“我们老板要做个SNS”，“我们接下来要做个BBS”等等，那自然因为产品经理一开始心底里面已经承认和约定了还在设计中的产品形态，很多时候得出来的产物就一定变得很固定了。 这个过程也是缺少能动发挥和创造性的过程，在这个过程中大家犯的一个本质的问题是：“当得到一个任务或一个项目的时候，会那现有的接触的概念或实际的产物往上面套”，本来这个产品是没有框框的形式的，结果得出来的产物就一定是：“和开心网、人人网”一样的社区产品形态，或者是像论坛一样的产品形式。 其中本身定位是“抄袭”、“仿效”、“靠近”的这些产品除外，但大不多时候公司里想做一个产品的时候，最早的初衷肯定不是：“为了做A产品而做A产品“；所以大家只记住了产品的概念本身，自然而然把产品做成了这样、那样的形式。形式承载的仅仅是满足需求、输出需求体现的价值。 2、不知道为何而做，缺少思辩推导的过程。 不知道为何而做，很多公司的高层几个老板一看苗头一看形势，经过磋商，最后得出一个战略发展方向的时候，告诉产品经理要去做什么样一个产品。这个时候我相信大多数产品经理只是心里面大概的知道：“接下来我们要做什么，大概公司想要的是什么样一个东西“，得到的是一个大概的答案，接下来要靠自己的水平、行业认识去猜测和具体这个产品的落地。 但这样的过程最关键的是：产品经理只是从得到的任务，这个结果本身看问题，一上来就是把自己定位为做出这个产品本身。做出产品出身是产品研发方向的事情，但是否能把这个产品运营起来，一开始就得有这个意识去判断去逻辑推导。 所以还是上上面的一个SNS或BBS举例，很多时候我们一开始就把要做的东西就已经圈定在这2个概念范畴了，一开始自己就把自己束缚住了。其实很多产品经理心里面也会在说可能这个事情不靠谱，但是很多人很少去问：“为什么你们得出的结论做这个，而不做那个；你们想要满足的用户需求用户利益时什么？是不是有更合适的方式去策略去满足？” 所以当推导下来知道，我们因为要满足用户交友互动的需求，然后还可以用户相互之间建立一些人脉的关系，本身的定位是：可以满足AA群体BBB需求，这个时候我们发现说社区这种形式现阶段好像可以很好的承载这种需求，我们才得出说要做这么一个东西，然后这个东西可以像CCC一样。所以这个时候产品经理知道了整个需求高层诞生的来龙去脉，这样的话，具体产品设计规划的方式就灵活的多，也会更丰富，这和单一的认为要做成什么样还是不太一样。 从有了产品落地的推导过程，产品经理对产品的理解，要做的事情就非常的清晰了。大家的水平、技能其实都相差不多，真正的还在于大家同样对一个产品一个事物理解的差异。每个人站的高度不一样，自然看问题的角度不一样，所以最后表现出来的思维差异是完全不一样的。 前段时间一个同事问我：“这个产品没有啥好设计的，该做的我都思考过了，好像没啥可做的。“事实上这位同事做事还是非常认真的，他其实就是不知道该怎么样收集、筛选需求、结合业务—少了思维推导的过程。我也同样的遇到过这样的问题，产品和产品的差异其实都不大的，只不过不一样的产品之间的发展空间可能不太一样，有些产品的潜力是5000，有些产品是500，仅此而已，产品经理对待需求的过程还是一样的。 建立起思维推导的过程，我们要做一个什么样的目标，然后哪些方面是我们可以尝试努力的业务方向，这些方向的需求我们如何把他抽取出来，然后怎么样把同性的归类到一起，可能是按照重要优先级维度；可能按照基础能力建设的维度；也可能按照产品战略图的维度，接下来有了这些大的点，我们可以细化到要做哪些事情ABC，有了ABC我们知道整了个需求列表。这个时候我们再审视这些，我们再来看哪些事情要做，哪些事情不要做，就有了轻重缓急。这个时候很多事情心里面就变得可衡量了，心里也非常有底了。 3、碎片化思维，不够系统化的思维。 碎片化思维，就是想到什么是什么，如果这个是产品经理表现出来的问题将会变得非常的可怕。碎片化思维就像下注押宝一样，押到什么就是什么，很可能造成产品或者很多事情不可控。也就是说你完全取决于这个产品经理当前的状态，当前的状态好他很可能是非常有战斗力的，否之如果不好那会变得非常的糟糕。整个产品研发体系中，悄悄地埋了一个深水炸弹，不在不知道什么时候就会突然的爆炸。 碎片化思维，还体现在看待事情仅仅停留在自己的观点，零散的观点，看问题解决问题很难去全局化、方案化。我观察过很多产品经理、新手、牛人、甚至是公司的管理层，这个时候碎片化思维