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流程管理 4-阶段模型 第一阶段 定义 第二阶段 流线管理 第三阶段 优势借鉴 第四阶段 重新设计 第一阶段 定义 制定要求和目标 制定流程任务和目标来保证流程所有者、管理者、参与本人对流程的基本了解是有必要的，同时包括相关的改进活动打算解决的问题和目标 项目任务书 1. 验证或确认流程名称，为你的流程确定一个有意义的名称，它能反映流程的服务或输出 2. 定义流程的主要问题，在什么流程方面： 对客户产生消极的影响 对业务战略产生消极的影响 产生问题或不能生产需求的产品 3. 4. 确定流程的界线，一个流程的界线指的是流程开始和结束的活动、所处理的事务或任务 5. 6. 确定流程的范围，范围是分析包括和不包括的领域和/或子程序。 7. 确定主要的期望，期望是流程所有者，经理和/或发起人对效果，效率和适应性的要求。 8. 确定改进会的目标，明确所需的交付计划和里程碑计划，目标应当“采用SMART原则” 9、确定流程衡量标准，确定KPI并建立基线和目标 10、确定流程所有者，就是对流程效率和效果负责的人。 11、确定流程管理者，就是负责流程日常活动的人 12、确定流程用户，可以是接受流程输出的部门、组织或外部用户 第二阶段 流线管理 理解和流线管理 理解和流线管理 流程的方式 流程理解 从头到尾给一个产品或服务制定流程图 按“实际”制定流程图，不按照“是” 或“应当是” 一口气解释 保持活动描述集中要点 按照协议的级别将所有步骤和步骤的顺序都描述出来 将需要传递的信息、书面资料、批准文件都列出来 协助问题解决 运用80/20原则 制定正常流程，而不是例外情况 符号 符号 符号 符号 演示 演示 演示 流程理解 抓住要点细节 由宏观图表化开始，然后往下进行 使用“黑框”技术 过多的“主要参与人员” 超过9个，可考虑分成子程序 理想化流程图 绘制实际情况，而不是应该如此 绘制所有的可能性 聚焦最常见的80%，而不是20%的例外情况 失去边界的路径 确保定义清楚并协商一致 流程理解 不能保持沉默而不提问题/意见 所以人员必须参与 一次讨论一个问题 确保一个声音说话 未发生的事情不得记录 应该听从的才听 敞开思想 流程理解 机会是从改进 “实际”流程出现的主意 需要强调问题和关注的情况 业务实践是新流程成功业绩的关键 理解和流线管理 进一步理解 头脑风暴：产生观点的技术 亲和图：组织和总结意见，问题和机会的自然分组 决策矩阵：决定最佳方案 决定问题根源 原因和效果/鱼骨图：确定，探测和用图形显示所有与问题或环境有关的可能原因，并发现其根源 理解和流线管理 产生“未来”的观念和结论 力场分析：确定支持或不支持问题解决不同势力，以便加强支持力量,减少反面的力量 在“将来” 和 “现状”之间分析比较 增值 进行的活动必须为满足客户的要求 包括法律，财务，规定，人力资源，环境和交流活动，这些活动有利于企业的经营,仅间接为顾客提供价值。 不能为满足用户的要求或企业运作做出贡献的活动，取消这些活动不会给产品/服务带来不利状况。 增值 RVA 例子 记录销售定单 调查研究数据 制定合同 设计零件 BVA 例子 需要的审核和认可，如 按规章调整 记录接收数据 更新人员档案 准备财务报告 NVA 例子 过多的审核和认可 返工 转运 贮存 增值 保持RVA和BVA活动 消灭NVA活动 官僚作风 复制 文件来回传递 简化 标准化 争取缩短流程时间 防止流程错误 增值 看不到客户的需求 忙于内部事务没时间与客户交流 组织机构扩大 组织机构缩小 流程终止 流程“修补” 变得更复杂 更复杂的流程导致错误 增加了错误需要提供额外的管理 内部维护工作用了更多的时间 增值 非增值(浪费) 重复 分工过细 安排不当 太复杂 瓶颈 过度的审核和批准 返工/错误 不必要的移动 等待/延迟 电脑问题 部门壁垒 没有利用创造性 可能的行动 消除 合并 调整工作 简化 改变方法,折分作务,重新分配资源 授权 消除根源 合并步骤/移动人员 改变流程/平衡负载 更新程序 重新定位和合并 鼓励和认可员工的参与 理解和流线管理 增值 执行新的流程 跟踪实际与预测完成目标的情况 有无进展: 质量，成本和交付? 新流程是否符合各种质量和法律法规,内控的要求进行过验证： FAA, TC JAA ISO, QAP’s, etc. 理解和流线管理 第三阶段 优势借鉴 优势借鉴 现在有了你认为最佳的流程，但不要满足既得荣誉。 考虑向UTC内部最佳企业或同行企业或完全不相同的企业学习，避免企业学习旅游 第四阶段 重新设计 第四阶段 重新设计 第四阶段 重新设计 与目前公司的一些做法相比你会发现有根本的区别或创新的方式