上海对外贸易学院2005年《企业管理》试题.docVIP

上海对外贸易学院 2005年攻读硕士学位研究生入学考试 《企业管理》试题 适用企业管理专业 （全部试题均做在答题纸上，否则不予得分） 《管理学原理》部分 案例分析（75分） 上海家家保健品有限公司 上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年，以生产与销售保健品为主业的企业。 1994年公司刚成立时，公司生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出只过了2年，家家1号产品就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。96年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。1997年初，公司有推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。 1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底公司先后共推出了12个新产品。 面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始对新品的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现极为平平的情况，并且，市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收入的70%左右。 随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现出越来越不感兴趣。很多新品上市之后，往往被放在并不显著的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。 2002年初，上海的总部已明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节之后的第一次由中、高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。 公司总经理王晔说道：“我们公司在新产品开发方面的投入时非常大的，根据公司的发展规划，今后三年，我们还将有十多个新品种推向市场。但是，尽管我们开发的保健产品在技术上在国内是比较领先的，而且投产前的市场调研结果也显示出我们研制的新产品目标市场非常明确、技术含量高，有着较好的市场发展前景。可现在实际的市场效果却太不能令人满意了。这需要我们去好好总结一下原因。” 主管分公司业务的副总经理李明娜认为，“分公司对新产品开发都曾寄予过很高的期望。但是，作为一个利润中心，分公司希望的是总公司研究所能多开发些像家家1号、家家2号那样畅销的产品。” 北京分公司的刘升经理对公司的广告策略也提出了自己的看法：“96、97年的时候，当时我们在北京市场的产品只有一、两个，因此家家在广告上的投入是非常奏效的，但是，随着新的系列产品的逐步上市，总公司在新产品方面的广告力度明显不足。我们希望公司能在2000年增加对新产品的广告投入，使更多的消费者能认识并接受这些新产品。” 广州分公司的黄一鸣经理则认为，“从分公司的角度看，过多的新产品分散了我们宝贵的资源和精力。我认为与其再上十多个新产品，还不如专心致志地攻几个核心产品来得更好。” “若只做几个核心产品的话，研究所的前期巨额投入就要打水漂了。”人事部的王日民经理认为，“从我们公司的发展来看，我们可以 在组织结构调整上做些文章。譬如，我们能否将现在的按区域划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构。这样，我们可以组建五个产品部，即家家保健品部、青春保健品部、娇丽保健品部、青松保健品部和特殊产品部。每个部门作为一个利润中心对其系列产品负责，独立运作各自的系列产品，并全权处理诸如产品定位、市场开发、资源配置、广告投入等业务。” 北京分公司刘升经理提出他的疑惑，“这一做法是否意味着各个分公司的权利都要划给产品部呢？如果这样的话，我们将该如何处理和协调与各个产品部的关系呢？” 对于组织结构调整，公司总经理王晔也曾考虑过这个问题，但是由于部门组织结构的调整必然将涉及公司内部权利的再分配，因此处理这一问题必须非常慎重。因此，王晔总经理决定，让李明娜准备一套改进、完善现有组织结构的方案，并让王日民准备一套调整现有组织结构的方案，供下个月的中高层会议继续讨论。 请参照下列问题对案例进行分析： 简述组织与组织结