4版GE公司的员工激励-Huawei.docVIP

从管理一个人到管理ＧＥ近２０年来，作为通用电所公司董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过６００多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现出正确的评估，为此他付出了大量的时间。 最近，华尔街日报记者就员工激励问题采访了韦尔奇先生。 问：第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？ 韦尔奇：我非常幸运地成为ＧＥ的一个新部门——塑料制品部的第一任经理。当我雇佣第一名员工时，我们组成了一个两个团体，我从没把自己看作老板。而后我们又雇佣了一个又一个新员工大家一起去我家吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。我们不用备忘录来交流消息，整个部门就象一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。我想一个企业就应该这样运作。 问：现在仍象个杂货店吗？ 韦尔奇：事业走上正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神仍在。每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。今天在ＧＥ的各个部门，这种精神仍然存在。 问：你对雇员有什么忠告？ 韦尔奇：我让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的常识。我告诉他们：“如果ＧＥ不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋主就”。我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。” 问：你一般花多少时间用于对雇员的业绩评估？ 韦尔奇：至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占１０％，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占１５％；第三类是中等水平的员工，占５０％，他们的变动弹性最大；接下来是占 １５％的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占１０％，我们只能辞退他们。 根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。 问：你的评估将决定是否给予他们的股票期权作为奖励，是吗？ 韦尔奇：第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约９０％和第三类中的５０％会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。 问：让员工们相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？ 韦尔奇：不是的。这有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚。 这不知道这是否比别的公司残酷，但这是我们的方式。 问：你是如何调动一般员工的积极性的？ 韦尔奇：让他们明白他们有上升到第一或第二类的可能，他们有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。 问：你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？ 韦尔奇：使员工们意识他们有潜力不断进步比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司发展。如果事事都要我来做，要他们何用？ 一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板。那么来见我之前你会做什么呢？你会制作５０份图表向我证明你已经全力以赴，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你的建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。 问：在要求实际成果的同时，你是如何鼓励员工勇于冒险，不怕犯错的呢？ 韦尔奇：刚才我说到在大公司工作的不利之处，你会感到人才济济而无出头之日，但是大有大的好处。去年，我们耗资近２１０亿进行了１０８次收购活动，每个收购都有很好的计划，但其中大约有２０％到３０％将被证明是失败的。一般的小公司只能赌一、二回，而我们能承受住更多的失误，甚至可以潇洒的放弃一些。有些大公司陷入困境，是因为他们只知道维持现状，而不是勇于开拓。 问：你是如何使你的指令顺利地向下传达的呢？ 韦尔奇：每年大约有５０００人在科罗顿威尔（ＧＥ的经理培训中心）接受培训。经过培训和平时的交往，我与下属的交流会比较有默契。 问：当你成为公司总裁的时候，你采取与前任完全不同的管理模式。你是如何让你的员工接受这种模式的？ 韦尔奇：这确实不容易。但我有２５％到３０％的核心员工，他们给予我很大的支持。 我的宗旨是：使公司不断增强竞争力，以更快的速度向全球扩展。我会不断重复我要传达的信息，直到大家都接受为止。 问：有很多人怨恨你，是吗？ 韦尔奇：我讨厌被人称作“好好先生”，当然每个人都希望被人喜欢。 问：在员工奖励方面，你认为物资奖励和精神鼓励哪个更重要？ 韦尔奇：对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，我希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质