分权授权供参习.docVIP

　分权与授权　　权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权。制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。　　制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。?制度分权与授权的含义不同，决定了它们具有下述区别：　　1．制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。　　2．制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。　　3．分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。因此，制度分权是相对稳定的。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但由于授权不意味着放弃权力，在组织再设计之前，不管是长期或是临时授权的权力，授权者都可以重新收回，使之重新集中在自己手中。?　　4．制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。　　另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的：组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。不通过授权，组织的规模就不可能超过单个个体所能承担的业务量。事实上，它是有效管理的重要职能之一。　　授权使管理人员从执行其特定职能涉及的日常事务中摆脱出来，同时并未免除其责任，即还要确保他指定给他人的义务得以正确和有效的执行。不过，这样一来的确意味着他可以花费较多的时间在主要的管理职能上，如实现目标、制定决策以及处理政策性问题等等。正如经理人员发现有必要授权一样，在管理层和监督层的每一级别上都不得不进行授权，其原因要么出于授权者需要获 得自己不具备的专业知识，要么是因为他必须完成的工作过多以致根本做不到。然而，虽然权力可以授予他人，但是责任却不能，许多身居权位的人员发现授权是一项困难的工作。有时是因为他们发现下属不适合，有时是因为他们自己感到不安全，不愿意让出任何权力；还有的时候是因为他们认为这样做有可能被排斥在日常性事务之外。不管怎么说，有效的管理依赖于适当的授权，有能力的管理者或经理也认同这一点。然而，管理者或经理仅仅授权他人，然后坐等结果是不够的，授权须经适当的策划，同时还必须进行足够的监督。因此授权者必须明确：　　（1）确定哪些任务最适合授权，既从自身的工作责任考虑，也应兼顾组织利益。　　（2）慎重选择被授予权力的下属人选，既要考虑该代理人的能力，也要考察其个人素质。　　（3）对代理人所承担的义务以及所拥有的权限进行明确的说明。　　（4）确保下放的权力和代理人所承担的责任完全相称。要求某人完成某项任务，又不给达到目的所需的权力，这样做不仅无益而且也不公平。　　（5）只要确定了代理人有能力完成指派给他的任务，就要允许他自主地完成此项工作，干涉尽可能要少。毕竟授权的目的就是为了将授权者从他所下放的负担中解脱出来。此外，代理人承担的责任应当能够增强他的能力、信心和潜力。　　（6）要确保建立某种形式的检查制度以保证代理人有效地工作。正如已经指出的那样，授权行为并未免除授权者对委派工作所承担的责任。有人说检查是授权的必然结果，这有一定的道理。采用什么样的检查形式取决于代理人的地位。在较低级的管理层次上，公开检查不仅是最简便的方式而且也是所期望的形式。然而，越接近最高管理层，越需要暗中进行检查，也可以采取报告的形式。 基于素质的分权授权 ? 组织如何分权授权，是现代组织发展与壮大过程中时常遇到的问题，也是许多组织管理者感到困惑与不安的地方。组织该不该分权授权,该对哪些成员分权授权,该用什么方式分权授权——这些问题的解答需要我们对分权授权做