第四章项目整体管理.pptVIP

4.1 什么是项目整体管理 项目整体管理是在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。 项目整体管理对于项目的成功起着关键作用，项目经理是项目整体管理的责任者，也是项目的综合协调者。项目团队成员在项目经理的指导下制定相应的项目计划。项目经理要领导项目团队根据项目目标进行决策，负责协调所有团队成员、计划和工作，并解决他们之间的冲突，同时还应与所有干系人进行很好的沟通。 开展项目管理管理的目的 整体管理的目的在于通过制订合理的项目计划，协调开展不同项目活动，确保各项项目开发工作有序实施。 根据项目目的在不同的活动和方法之间做出折衷 折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望 哪些方面可以做折衷？ 进度与质量 范围与进度 成本与质量 过程改进可以缓解折衷的必要性 项目整体管理 项目整体管理所涉及的主要过程包括： 项目计划制定。将其他计划编制过程的结果整合成为一个协调一致的文档，即软件项目计划。 项目计划执行。通过履行在项目计划中规定的有关活动，贯彻该项目计划。 整体变更控制。协调跨越整个项目的变更。 因为项目整体管理将所有知识领域结合在一起，所以项目整体管理必须依靠来自其他八个知识领域的活动，并需要高级管理层的支持。 项目整体管理的特点 1.综合性 项目整体管理是综合项目管理的所有方面，平衡项目各个方面之间的冲突，对它们的目标、工作和过程进行协调、管理。 2.全局性 全局性是指为了最大化地实现项目总体目标，从全局出发协调和控制项目各个方面，消除项目各单项管理的局部性，有时甚至可以不惜牺牲或降低一些项目的单项目标，以协调统一项目各方面的单项管理为主要内容。 3.系统性 系统性是指项目整体管理把项目作为一个整体系统来考虑，将项目的内、外部影响因素相结合，不仅要对系统内部进行管理和控制，还要兼顾来自于外部环境的影响因素、问题等，并对之进行管理和控制。 小例子 项目经理必须考虑的项目主要干系人： 内部干系人——高层管理者、职能部门经理、团队成员、工会组织等 外部干系人——客户、竞争对手、供应商、环境、政府、公众、消费者及其他干预群体。 3.2 项目整体计划的过程 对一个项目进行有效管理，关键在于对该项目进展情况做全面规划。 项目经理需要预见可能出现哪些问题，并准备一些试探性的解决方案来应对这些问题。在项目启动时制定的项目计划应成为整个项目的驱动器。 项目整体计划是一个用来协调所有其他计划，用以理解和控制项目执行的文件。项目整体计划要记录计划的假设以及方案的选择，要便于各干系人的沟通，同时还要确定关键的管理评审的内容、范围和时机，为进度测评和项目控制提供一基准线。 项目计划随项目的不同而不同。根据项目需要制定相符的项目计划。 对于两三个月就能完成的小项目，可以只需要一个两页纸的项目计划，包括一个工作分解结构和一个描述进度的甘特图。 对于一个上百人参加，耗时几年才能完成的大项目，需要详细得多的项目计划。 项目整体计划的作用 （1）指导项目实施； （2）把编制项目计划的所有假设编制成文档； （3）将有关已选方案的项目计划编制决策编制成文档； （4）促进项目干系人之间的沟通； （5）对有关内容、范围和时间安排的关键性管理审查作出定义； （6）为进度测量和项目控制提供基准计划。 1. 项目计划的编制过程 项目计划的制定过程是一个反复的过程，是贯穿于项目生命周期的持续不断的工作。 项目整体计划的编制过程如下： （1）信息资料的收集阶段； （2）项目整体计划的编制阶段； （3）项目整体计划发放阶段 一个详细的项目计划过程包括：（简化版，书上有10项内容） 确定和定义项目的工作范围。 确定为执行项目的特定活动，确定每项活动的职责。 确定这些活动的逻辑关系和逻辑顺序。 估算每项活动的历时时间和资源。 制定项目计划及其辅助计划。 项目计划的编制过程 1) 确定项目工作范围 确定项目范围是为了有效地完成项目目标，界定项目主要工作内容。 确定项目工作范围的过程就是制定项目工作范围计划的过程。 清晰定义项目的各项工作 常用工作分解结构实现，确保找出完成项目工作范围所有工作要素。 清楚定义工作责任划分 利用责任矩阵确定项目各责任接口，强调每项工作由谁负责，明确每个人在项目中的地位和角色。 任务分解结构 WBS 按项目的实际情况进行自顶向下的结构化分解，形成树形任务结构。进一步把工作内容、所需工作量、预计完成的期限也规定下来。 任务责任矩阵 在任务分解的基础上，把工作分配给相关的人员，用一个矩阵形表格表示任务的分工和责任。 确定项目工作范围变更的控制机制 项目工作范围的控制是项目整体控制过程的一部分。项目工作范围的每一个变更都会直接或间接影响到项目的进度、成本、质