乐百氏组织结构案例分析.ppt

案例结构 组织设计的影响因素 一、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？ 二、结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程 1．直线职能制 内容：乐百氏按产、供、销把组合分成几大部门，再由全国各分公司负责销售。 2.产品事业部 内容：总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部；减少中间层，集团的权力结构由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理。 3．区域事业部 内容：按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。 直线职能制的组织结构图 产品事业部的组织结构图 区域事业部的组织结构 三、组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？ 很显然，有关系 （一）、组织与人 组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。 四、1、结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？ 乐百氏从企业发展初期的直线职能制，到产品事业部，再到区域事业部，每个组织结构在特定的时期内都带动了企业的发展与进步，但随着企业不断发展，内外部各种环境要素要求企业必须进行不断的变革来满足企业发展的需求。 直线职能制 该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。它是在组创业初期采用的是直线职能制组织结构，这种结构能把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。 优点：（1）使组织既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用； （2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高； （3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策； （2）职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大； （3）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。 （4）典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权； （5）经常产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦。 产品事业部 根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立管理单位。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往是一种通常的准则。 　　 优点：（1）它把注意力及努力放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的。 　　 （2）分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性。 　　 （3）容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化。 　 缺点：（1）必须有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各产品分部的有效经营。 　　 （2）总部和分部业务的重复而增加会带来成本的上升危险，使得经济的集中服务 造成困难。 　　 （3）分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，由于分权及控制的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解。 区域事业部 把同一地区或区域内发生的各种业务活动划归同一部门，然后再按这一部门所管辖的范围进一步建立有关的职能部门。这样，一个地区或区域的业务活动便被集中起来，交给一个管理者负责。其目的是充分利用本地的人力、物力和财力，以便获取区域经营的效益。 优点：（1）责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； 　 （2）放权到区域，