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绩效管理结果及应用_绩效工资发放 发放比例建议 月度 季度 年度 高层 50％ —— 50％ 部门经理 40％ 20％ 40％ 销售职系 60％ —— 40％ 其它职系 40％ 20％ 40％ 发放比例 考核对象 年度绩效工资发放额度由公司与董事会签订的经营目标完成情况确定 绩效管理如何做 部门经理以上员工，一次考核结果评为“E”，或者连续两次季度平均考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理 下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。 绩效管理结果及应用_其它应用 绩效管理如何做 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞退处理。 绩效管理结果及应用_其它应用 绩效管理如何做 年度薪酬调整（针对个体）—— 年度薪酬总额调整（针对公司全体）—— 根据公司年度目标完成情况，与董事会协商确定下一年度薪酬总额调整比例。 考核等级 A B C D E 薪酬调整建议 +10% 0 0 -10% -20% 绩效管理结果及应用_其它应用 绩效管理如何做 感谢您的支持与配合！ 博思智联管理顾问公司 * * * 1、战略澄清，或者愿景澄清，重要的是澄清公司总的发展目标； 2、KPI的导向作用 3、权重分配明确KPI的迫切性和重要性 4、KPI定义的意义：1）公司上下统一认识，明确需要考核的内容。举例：新产品定义；2）测量的意义，不恰当的指标定义会影响或误导管理者。举例：设计质量损失。 5、标准确定：历史原则和行业绩优公司基准原则。体现持续改善。不断升高的标杆。 * * * 制订计划的程序_重要性/权重分析 对达成公司、部门目标影响程度较大 占用员工更多的工作时间 需要更为复杂的工作方式 需要更多的资源 可以运用排序法，以百分数的方式表现 绩效管理如何做 制订计划的程序_计划沟通和确认 是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节 有助于减少绩效管理工作中的相互猜忌 计划的沟通要达成共识 绩效管理如何做 新员工 新机械/工具 工作程序有更改 工作内容有更改 员工达不到工作要求 过程指导_何时需要辅导？ 绩效管理如何做 评估结果沟通_问题准备 这次讨论要达到的目标是什么？ 如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 绩效管理如何做 评估结果沟通_沟通反馈 正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 绩效管理如何做 评估结果沟通_沟通反馈 负面的反馈： 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 绩效管理如何做 绩效管理过程中的工作重点 沟通 制订计划时的沟通 业绩评估时的 沟通 计划执行时的沟通 绩效管理如何做 绩效管理关系 被考核者 （部门/个人） 考核委员会 审核 周边绩效评价 周边绩效评价 考核 沟通 人力资源部 考核组织 考核者 （直接管理者） 相关部门/个人 相关部门/个人 信息提供 信息提供 绩效管理角色分工 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 与人力资源部共同组成考核委员会，审核考核结果，受理申诉 绩效管理如何做 中层经理团队： 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定建议 在过程中关注指标的达成 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 按照绩效要求完成本职工作 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 绩效管理角色分工 绩效管理如何做 人力资源部： 对绩效管理方案进行培训和讲解 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 随着公司发展，动态调整优化方案 受理申诉 进行分数整合，上传下达 目录 一、绩效管理是什么 二、绩效管理为什么 三、绩效管理如何做 —— 绩效优化方案介绍 1、绩效方案总体介绍 2、部门考核 3、个人考核 4、考核结果及应用 绩效管理如何做 部门考核方式 月度监控，季度考核，年度综合评定 按照关键绩效指标（KPI）的方式进行。KPI与企业目标的分解和评价息息相关。对企业来说，KPI意味着： 目标衡量 衡量企业目标是否实现 信息过滤 管理者必须关注的信息；管