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人力资源培训与开发 名人名言 松下电器公司是培育人才的公司,并且兼做电器商品的生意. ———松下幸之助 未来唯一持久的竞争优势就是——比你的竞争对手学得更快。 ———彼得·圣吉 培训的贡献 提高工人的能力 提高新雇员的能力 技术培训、取向培训和文化培训 提高在职工人的能力 纠正性培训、与变革有关的培训和开发性培训 减少流动的可能性 培训概述 培训与教育 案例：如何使培训不走过场 请思考： 1、为什么W先生的培训计划没有取得预期效果？ 2、你认为问题出在哪里？ 产生培训需求的原因 企业经营方向的变化 工作环境和岗位的变化 企业的人员变化 企业绩效低下 培训需求分析 培训方案设计 （一）选择培训对象 （二）确定培训内容 （三）选择培训教师 （四）选择培训技术 培训对象的选择 新员工 培训场所的选择 内部培训 外部培训 外部培训 对雇主来说，在组织内部培训资源有限的领域，邀请组织之外的培训师来培训可能更合算； 可能没有充分的时间去开发内部培训资料 在需要培训的主体方面，人力资源部员工可能不具备所需要的专门知识 在组织外部培训，让员工与其他公司的管理人员和同行交往是有好处的。 选择培训教师 专业培训机构 培训内容 培训方法的选择 讲授 在岗培训（OJT： On the Job Training） 自我指导培训（SMART） 学徒制 情景模拟 商业游戏和案例研究 远程培训 探险学习法 团队培训法 入职培训Orientation 入职培训的必要性 对新员工的益处 对企业的益处 入职培训的内容 入职培训必要的接纳仪式 企业概况与前景介绍 企业理念传播 相关法律和企业规章制度 职位知识、技能和职位必备培训 新员工文件袋 社会化过程中员工的学习内容 组织社会化和岗前培训 预期社会化阶段 真实工作预视 磨合阶段 适应阶段 岗前培训 I公司方面的信息 公司的概况（如价值观、发展史、使命） 主要政策和程序规则 报酬 员工享有的福利和待遇 员工和工会的关系 办公设备、总体设施 经济状况 与顾客的关系 II部门方面的信息 部门的职能和运作原理 工作职责 政策、程序、规章、制度 工作绩效标准 部门值班、加班情况向该部门的员工作介绍 有效的岗前培训的特征 鼓励员工提问 提供与工作相关的技术信息和社会生活信息 培训应由新员工的经理负责 不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬的境地 让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触 协助制定迁移计划（如找房子，为员工及其配偶提供社区的有关信息） 为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息 培训评估——柯克帕特里克模型 进行培训需要考虑的方方面面 弄清真正要解决的问题所在 培训是否是解决问题最好的办法？ 过去应对问题的方法 设定衡量培训效果的标准 培训目标的确定，员工还是经理？ 培训时间的长短和财务预算 培训的“名声”如何？ 让员工参与培训的过程 内部人员培训还是外聘培训师，在职还是离岗？ 选择合适的培训手段 进行培训需要考虑的方方面面 培训的效果要体现在三个层次 注重培训的互动性、参与性 将培训内容与现实问题的解决相结合 培训是否与公司文化相抵触 培训教材的选择 选择适应自己情况的培训程序 培训师的能力 询问以往接受培训客户的经验 让培训公司为结果承担一定的责任 通过强化手段，保持培训结果 传统培训与客户导向培训的对比 中国企业存在的培训问题 形式主义：培训只是一种活动，而不是一种战略（把培训当待遇、走过场、赶时髦） 没有系统计划，没有针对性 质量参差不齐（培训培训者） 员工的职业发展 人才战争 为什么优秀的人才愿意加盟某些组织？ 组织将如何长久的留住他们？ 是的，金钱的确很重要 职业的内涵 职业规划 一个人制定职业目标、确定实现目标的方法、手段和不断发展的过程 传统意义上，职业生涯被定义为 在某种职业中的一系列职位； 在组织内工作的历程； 员工的一个生涯特征 职业生涯的新理念------易变性职业生涯 指由于个人的兴趣、能力、价值观以及工作环境的变化而经常发生的职业生涯 员工对自己职业生涯管理负责任 传统职业生涯和易变性职业生涯的比较 谁来照看职业生涯管理 职业生涯管理之于组织 更深入了解员工从而发挥更大的作用 根据具体情况来安排对员工的培训 个人目标和组织的目标更好地统一，降低员工的失落感和挫折感 稳定员工队伍 组织职业生涯管理 如何帮助员工进行职业管理？ 晋升与调动的管理 协助员工开发潜能 职业生涯管理之于个人 既有的成就为基础，确立人生的方向，提供奋斗的策略 突破并塑造充实的自我 准确评价个人特点和强项 评估个人目标和现状的差距 准