战略管理课件上的案例整理.docVIP

案例 格力集团：坚持专业化经营 分析 格力集团的专业化经营主要是通过内部发展方式实施密集型成长战略。 市场渗透战略 在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额； 广告宣传：“好空调，格力造”，注重信誉与品牌； 建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务，并与经销商互惠互利，长期合作； 科学管理，严格保证产品质量。 市场开发战略 成立之初实力较弱，采取“农村包围城市”战略，集中开发著名企业影响较弱的地区； 九十年代中期，在巩固原有市场的基础上，市场开发重心向国内影响较大的城市转移； 逐步进入海外市场。 产品开发战略 “空调王”——制冷效果最好的空调器； “冷静王”——噪声最低的空调器； 三匹窗机——最便宜的空调器； 灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店 家用灯箱柜机——适用于三室一厅家庭 三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等。 案例二 万科：专业化之路 分析 实施多元化战略的思考 业务组合分析——BCG组合矩阵基本框架 关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。 香港嘉顿公司产品整顿案例 产业结构分析与竞争战略－采用不同策略 明星： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。 金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。 问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？ 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。 成功的路线 金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化 失败的陷阱： 金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱； 70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗。 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被CANON蚕食了一大片。 海尔模式——“先难后易” 案例 海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。 另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。 TCL模式——“先易后难” 仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。 也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。 案例：沃尔玛的全球化和本地化 评述 沃尔玛在中国的本土化战略做得比较好。1996年，沃尔玛在深圳开设了亚洲第一家购物广场和山姆会员商店，截至2002年已在中国开设了26家分店。目前沃尔玛中国公司经营的商品95％来自本地，其在中国的采购以每年20％的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一。 在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。2001年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。沃尔玛已在东北和珠三角布点，并开始设点华东地区。走出珠三角，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后的重点。 本土化就是沃尔玛国际化的保障。他在中国的做法最好验证了他的这一策略： 管理团队本土化 采购本土化 经营方式本土化 沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。只有充分的本地化才能连接为国际化经营的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。（ 案例分析—俄亥俄州牛排包装公司 总结： 1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。 2．该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。 3．该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。 4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。 低成本战略的战略利益（优势） 低成本战略的有效执行能使公