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DELL的接单生产的模式彻底改变了销售电脑的方式 “彻底改变游戏规则” 案例分析 背景/动力 结果 行动 PC行业中直销模式的代表 希望在新的地区迅速扩大销售 互联网作为直销手段，补充现有的销售手段 建立了网址: ，传播 产品信息 配置 价格 接受订货 建立了严格供应链管理手段 降低工厂库存 原料库在附近 由厂家直接供应显示器 最低库存量 (15 天) 只有30 员工，若通过零售渠道，则需要700人 通过网站每天的销售额超过5百万美元 希望推广互联网经验给欧洲市场 “我们正在全世界推广直销方式…最近我们在日本开通了一个网站，第一周就有20%订单来自该网站” – Michael Dell 公司目前已取得了令人赞叹的发展 公司的ARS 战略 重视核心客户 对零售渠道控制较严 充分发展渠道，作深作大 公司成功的关键因素：专注做事，严控渠道 公司市场份额变化趋势 (1998-2002) 资料来源：公司介绍材料 3% 5.5% 7% 11% 5% 市场份额 国内手机总销售量 公司销售量 单位：百万 另外，公司发展了一些竞争优势 国内已建成较完善的网络（与爱施德公司一起） 得到核心客户的大力合作 与摩托罗拉建立了良好关系（是摩托罗拉在中国的战略伙伴） 较强的渠道知识和管理水平 流动资金管理较好 高度灵活与工作热情的员工，管理队伍 但是，手机价格的压力阻碍了公司收入的同步增长 公司手机销量变化趋势 (1999-2001) 公司手机销量额变化趋势(1999-2001) CAGR=80% CAGR=25% 单位：百万 单位：十亿人民币 公司手机单价变化趋势 (1998-2002) 单位：人民币/部 CAGR=-32% CAGR=-32% CAGR=-22% 利润率很可能也受到挤压 我们建议三个主要的项目目标 评估现有业务模式的中长期可行性 确定、评估可大幅提高业绩/股东价值的战略选择方案，并对他们进行排序 确认可给带来成果的企业转型路线，业务方案，以及相关应对方案 首先，必须决定如何来衡量潜在业务增长战略的成功与失败 潜在的业务增长目标: 交易量或者交易量的市场份额 实现的产值或产值市场份额 投资资本回报率（ROIC) 创造股东价值（由净现值来衡量） 或其他软性的衡量标准：品牌知名度，员工满意度 任何一个成功的业务增长战略都是建立在可以衡量且被广泛认同的组合指标上 其次，公司应当选择并同时管理三个不同发展层面的业务组合 支撑目前利润的核心业务 日常管理 实现增长机会 当业务下降时进行现金管理 底线绩效和赢利性 KPIs，现金，ROIC 产值或利润 时间 第二层面 开拓新业务 第三层面 为未来切实可行的机会做准备 第一层面 发展与巩固核心业务 业务类型 管理措施 主要侧重点 开拓新业务并扩展现有业务以促进收入的增长 组合所要求的能力 促进建立新业务的举措 营业额增长和资金使用效率 收入增长目标 NPV 选择投资或措施以确保未来业务建设的方案 获得关于未来发展的理念, 关系和资产 考察业务理念的可行性 多元化的潜力和活力 愿景 在此项目中，我们会帮助确定和评估不同战略选择，并按照风险和回报进行优先排序 在关键业绩指标上达到卓越的运营水准，如货量、单位成本、及时送货、缺货、顾客收到次品率等 通过仔细的业务多样化而进入可盈利的增值服务领域来确定竞争优势，这些增值服务领域超越了简单的物流领域，如市场预测、购买/融资、存货管理、包装、激活、服务、返修等 循序渐进地把业务扩展到不同的产品类别，这些产品类别要么是和现在业务紧密相关或者能带来高额分销利润 要么独立，要么和其他分销商建立伙伴关系一起来操作 在价值链中建立或获取新的业务，如： 前向的： 代销、零售、服务等 后向的：OEM 生产、元件分销等. 有组织地或通过伙伴关系来建立新的业务 1. 在正常的业务中建立持久竞争优势 2. 使产品组合多样化 3. 对价值链进行纵向整合 义无反顾  义无反顾 大的赌注 低   低/中（取决于实施情况） 中（取决于商业案例实施情况） 战略选择 描述 勇气 风险 s 4. 领导分销行业的整合 5. 彻底改变行业和游戏规则 大的赌注  勇敢的举动 /改变行业 中 /高(取决于生产商，零售商以及其他分销商的可能报复)  高(取决于行业在情况不明时的走向) 我们将对二个以上的选择机会进行组合分析 战略选择 描述 勇气 风险 不同的发展层面将要求不同的业务增长措施 产值和利润 第一层面 发展与巩固核心业务 第二层面 开拓新业务 第三层面 为未来切实可行的机会做准备 建立常规业务的