建立以管理口径为基础的绩效考核指标体系-集团公司课题研究成果报告书.docxVIP

集团公司课题研究成果报告书课题名称：建立以管理口径为基础的绩效考核指标体系课题负责人：课题组成员：所在单位：财务管理部、人力资源部完成日期：2015年12月10日目录第一章 导论41.1 研究背景和研究意义41.1.1 研究背景41.1.2 研究意义41.2 研究内容与范围51.3 研究的可行性分析5第二章 理论综述和典型案例62.1 理论综述62.1.1 绩效考核的内涵和方法62.1.2 绩效考核指标72.1.3 关键业绩指标法72.1.4 关于国有投资公司绩效考核的研究现状72.2 典型案例9第三章 安徽省投资集团关键指标绩效考核的现状及存在的问题113.1 绩效考核改革的实施背景113.2 绩效考核制度的形成过程113.3 绩效考核制度的具体内容113.4 绩效考核制度的实施情况133.5关键指标绩效考核存在的问题133.5.1 指标口径不统一133.5.2 财务指标的滞后性143.5.3 指标不能满足管理需求143.5.4 指标设置不科学143.5.5 指标无法体现协同效益15第四章 管理口径绩效考核指标体系的框架设计和实施路径154.1 管理口径绩效考核指标体系的框架设计164.1.1 框架设计的原则164.1.2 绩效考核指标体系分类设计164.1.3 绩效考核指标管理口径优化设计194.1.4 定量指标协同效益调整设计204.1.5 绩效考核“指标库”设计214.2 管理口径绩效考核指标体系的实施路径234.1.1 建立和完善“指标库”234.2.2 指标选定和标准值确定234.2.3 指标中期调整244.2.4 绩效考核评定24第五章 结语245.1 保障措施245.2 结论25建立以管理口径为基础的绩效考核指标体系导论1.1 研究背景和研究意义1.1.1 研究背景自2014年4月起，集团公司启动了新一轮的绩效考核模式革新，通过前期不断的讨论和调研，形成了以EVA经济增加值为核心的任期激励约束考核和以KPI指标为主体的年度考核思路。特别是绩效考核中心成立以来，在集团考核制度模式重塑方面做了大量的工作。在以往集团考核工作经验和外部咨询力量参与的基础上，考核中心组织重新编写和修订了《集团公司总部绩效考核管理制度》、《集团所属子分公司经营绩效考核制度》、《集团公司关键业绩指标管理细则》和《集团公司所属经营单位任期激励约束管理办法（试行）》等制度，在集团总部各部门层面以及各子分公司业务单位层面均建立了以关键业绩指标为核心的绩效考核体系。在相关制度出台的同时，集团公司将2014年作为考核工作的元年，以考核中心的为工作主体，在集团上下开展了各部门和各子分公司关键业绩指标分解以及年度末指标结果审定、相关奖惩兑现等工作，初步实践了绩效考核新制度，取得KPI考核工作的初步效果。1.1.2 研究意义目前，随着2014年度绩效考核工作的结束和2015年度关键业绩指标分解的初步完成，考核制度的大部分内容已经在总部和子分公司两个层面都得到了执行，效果初显，激发了各单位完成考核指标的动力，增强了其考核意识。但是在制度执行的过程中，对于关键业绩指标的分解设定以及考量也产生了一些问题，特别体现在指标口径不统一和财务指标滞后性等方面。考虑到这个原因，在集团公司内部建立一套专门用于内部考核的管理口径指标体系就显得尤为重要。统一设定的指标口径可以解决各家子公司之间指标计算口径的不一致，专门用于内部考核的指标体系也可以避免某些财务数据具有滞后性的问题，同时采用根据管理口径计算的数据评价经济增加值、收入和利润等定量指标也可以在考核下属各板块和各子分公司时体现集团的管理经营重心和价值理念。因此，建立以管理口径为基础的绩效考核指标体系是使集团公司考核制度进一步落地，与企业实际经营状况和管理需求紧密结合的必然之举，它对于完善考核工作和发挥考核“指挥棒”作用具有非常重要的意义，作为课题值得进行深入研究。1.2 研究内容与范围本课题主要围绕为集团公司设计以管理口径为基础的关键业绩指标为核心展开，对现有的定量考核指标进行改造，同时选取更加符合管理和考核需要的指标。指标体系的优化首先要建立在对现有的各个考核指标进行分析梳理的基础上，分析指标的可行性和可操作性，挖掘指标背后的实质目的，结合集团公司和各业务单位实际经营状况进行筛选和改造，使指标符合集团的战略导向、管理目标和价值理念。其中，对于符合要求的指标进行明确定义和范围界定，对于时间上有滞后性的指标进行改造，对于不符合要求的指标要舍弃或者依据管理口径选取相似指标进行替代。最后，要整理出一个建立在管理会计口径基础上的指标库，并提出根据集团未来战略需求进行动态调整的思路。另外，在子分公司层面，各业务单位相同的定量指标要进行口径统一，以方便管理，树立考核的公正性和统一性。1.3 研究的可行性分析集团绩效考核中心既是四项考