应用胜力实质模型提高员工潜力的开辟与治理.docVIP

运用胜任力素质模型进行员工潜力的开发与管理 　　胜任素质模型有助于员工潜力的开发与发展。企业可以通过对员工的实际能力与胜任素质模型的要求进行比较，根据两者间的差距对员工进行潜力开发与培养，并据此安排培训投资计划。 　　第一，找到培训的需求。对于管理人员要建立这种胜任素质，非管理人员要建立这种胜任素质，那么这边是专业素质，这个是通用，核心的，这边你是业务的，你是人力资源的，你是财务的，你是品质的，需要这些专业的一些素质，那我们这样子，比如说你要判断营销主管，那么就很清楚，是核心素质，加上营销主管的管理能源，加上销售的技能素质，就成为这个岗位的胜任素质，他就知道怎么去发展了。 　　例如，（图）将某一员工的各项能力、绩效和潜力以低中高三层评估，发现他目前绩效较差，但能力与潜力很高，那么这个员工可能是是应届毕业生，他非常有潜力，可以学习，这就是我们培养的对象，这类当然是最好的员工。对于那些目前也很好，目前也有潜力，我们就对公司就有一个盘点，我们整个公司有一个盘点，我现在知道，我整个外事业部里面有各种经理，哪一个是绿灯，哪一个是红灯，你看这两个红灯要做准备，我们在寻找这方面的人，或者说我要在人材匹配里面，去找这方面的人，来替代他，他不胜任。 ??? 胜任素质模型具体包括哪一些内容，它包括知识技能方面，包括行为，也包括冰山一下个人特点动机的。但是因为行为这部分是通过观察可以评估的，可以引导发展的，它与高绩效相关，所以胜任素质模型，非常看中员工行为的这一块，胜任素质模型从内涵上来说，包括任何一个岗位，判断它是不是胜任，从这几个内容来，一个是从它的专业技术知识，一个是它的心里承受，比如说营销专业技术人员，应该有营销的经验，但是心里胜任素质也要有，营销人员和文员所要求的胜任素质就不一样，营销人员可能经常会面对挫折，经常被人家拒绝，就要求他反映速度要比较快；第二个，他心里承受能力，承受挫折的能力要比较强，那么文员对她的心里素质不是这些，他要有韧性和细心，也不一定特别有挑战的这个欲望，对生活容易知足等等，这个不能说哪一个好，或者哪一个不好，我们只能说在这个岗位上，要出高绩效，他必须具备的心里素质是什么？他的工作能力，因为他在职场上，是跟别人配合的，他的领导能力，还有他的职业操守，或者他协调沟通的能力，这四个就是构成了符合公司的文化、要求、行业规化和社会功德的胜任能力。 　　我们看看这里举一个例子，这是一家公司，他对高管人员要求的胜任素质模型，要求的这10个点是通用的：信守职业道德、战略性思考、抓住机会探讨或领导变革……在别的公司也许不是这样的，其中有一个叫鼓励公开交流思想和知识，把这个能力找出来就开始描述它，你看就有一些关键行为，比如说鼓励公开交流思想，就是指营造一种公开的坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由的表达自己的观点，它的行为就是能够经常向员工征求意见，能够鼓励他们发表不同的团队的观点，能够运用有效的聆听技巧积极倾听，能够积极主动地寻求员工的反馈等等，我们就把这个高管的要求的，这样的一个胜任素质，我们在这里标准化，所有渴望成为这个公司的高管的人，成为在这个得分上高的人，他就会追求这样的行为。 ??? ?我们再举一个例子，这个企业高管人员有一个模型叫领导能力，可能不同的公司它对领导能力定义的标准不一样，而这个公司是建立愿景目标的能力，使自己和手下员工承诺于企业长期成功的能力，能够激发他人信心和热情的能力，确保战略实施的能力，承诺与企业长期的确保战略实施的能力，他把行为写在这里，就是说能够身体力行，建立挑战性的目标，保持对愿景目标的热情，有影响力就是有引导力，积极寻找整合分享内部和外部资源等等，这就是得分高的特点。而得分低的特点在这里，只是发号施令，只是建立员工对个人的信任崇拜，而不是重视员工培养对组织的信任，听不得他人的意见等等。也许在有的公司里面，它会把这种低效的行为表现当作是高效的有领导魅力的一个方式，而在这家公司里面，你得分高的，必须是这样一个行为，那么这一个像镜子一样照在那里，别人也看得清楚这个人到底是在什么行为，自己也看得清楚，原来我以为美的东西，原来在这家公司的价值标准里面是一个丑陋的表现，所以我可以看到应该努力的方向在哪里。 　　第二，有针对性地开发课程。那么借着这样判断，这个课程就开发，有针对性地，你一半的员工必须要上什么课，才能上岗，上任经理，上什么课你要成为经营者，就总裁和总裁必须上什么课，你要成为国际化的人材，必须上什么课程，才能上什么课程，你没有上这个课，你是对他不负责任，你让他上战场，没给他枪，没给他子弹，那么同样我这里，我就不要这些员工去培训，他非常清楚。比如说我在这里，比如就拿我个人来说，我想成为经营者，我原来有能力资源的知识，我自己想当总裁，我就必须上战略管理，还有高效领导，还有成本控制，这节课我必须自己上了，