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制定市场导向的战略计划 Establishing Market-Oriented Strategic Planning 计划 执行 控制 公司计划 组织 测量结果 部门计划 执行 诊断分析结果 业务计划 采取适当的 改正措施 产品计划 战略计划的执行与控制 公司战略计划 确定公司的任务 确定战略业务单位（SBU） 战略业务单位资源配置 规划新业务 确定公司任务 五个关键性因素： 公司的历史 股东偏好 市场环境 企业的资源 独特的核心能力 确定公司任务 三个主要特征： 集中于有限的目标 主要的策略和价值 主要的竞争范围 确定战略业务单位 (SBU) 从三个方面对业务进行界定： 顾客群（细分市场） 顾客需要 技术（满足方式） 确定战略业务单位 (SBU) SBU 具有三个特征： 是一项独立的业务，并同其他业务相区分 有自己的竞争对手 有一个经理专职负责战略计划，并控制大多数影响利润的因素 波士顿咨询集团模式（BCG） 市 场 增 长 率 相对市场份额 20% 10% 0 10X 1X 0.1X A B C D F E G 明 星 问 题 现金牛 瘦 狗 波士顿咨询集团模式（BCG） 四种策略： 发展（问题类业务） 维持（强大的现金牛业务） 收获（状况不佳的现金牛业务） 放弃（狗类业务） 规划新业务 密集增长 一体化增长 多角化增长 市场渗透 逆向一体化 同心多角化 市场开发 前向一体化 水平多角化 产品开发 横向一体化 集团多角化 密集增长机会 现有产品 新产品 现有 1. 市场渗透 3. 产品开发 市场 战 略 战 略 新市场 2. 市场开发 4 .多角化 战 略 战 略 安索夫（Ansoff）——产品/市场扩展方格图 一体化增长机会 逆向一体化：兼并或收购几个原材料供应商 前向一体化：兼并或收购几个中间商 横向一体化：兼并或收购几个竞争对手 多角化增长机会 同心多角化：开发与现有产品在技术和营销上有协同关系的新产品 水平多角化：开发与现有产品在技术和营销上不相关但能吸引现有顾客的新业务 集团多角化：开发与现有产品在技术和营销上毫无关联的新业务 业务战略计划 外部环境 分 析 业 务 SWOT 制 定 战 略 制 定 反 馈 与 执 行 任 务 分 析 目 标 形 成