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国美经营价值链的财务解析 主题 一、公司背景 二、行业背景 三、价值链系统 四、经营价值链的解析 五、成功背后的反思 一、公司背景 2004年10月，胡润百富排行榜新鲜出炉，年仅35岁的国美电器掌门人黄光裕凭借国美电器在香港“借壳”上市成功，以105亿元的个人身价跃居中国大陆新首富，其财富增值比2003年增加5倍。在利润率很低的商品零售业，黄光裕用什么策略在短时间内创造中国的又一个财富神话成为人们关注的焦点。实际上，长期以来业内对于国美等家电零售企业的资金状况、应收账款以及运营模式都不是很了解，因为国美等企业在这些问题上都是相对保密的。本案例试图从财务的角度，对国美价值链的商品经营、货币经营和资本经营作一详细解析，探究其经营成功的奥秘。 中国市场售出的每100台彩色电视机中，就有15台系出国美。国美每天的平均销售额是将近3000万元。国美2001年的营业额约60亿元，盈利7000多万元；2002年实现销售额109亿元 ，盈利超过两亿元。在国家经贸委市场贸易局排出的2002年我国连锁企业30强中，国美电器以109亿的年销售额位居第四，继续在家电零售行业遥遥领先，成为中国家电零售领域当之无愧的领头羊。 黄光裕在2001年《福布斯》中国内地100富豪排行榜中名列第27位。 价值链系统 供应商 企业 市场 客户 价值链 价值链 价值链 价值链 竞争对手价值链 5、挤占货款获利 零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负利率 现在一些大卖场普遍以90天为结款期限，如果3个月的销售款不用还，1天销售额为10万的话，90天就有900万，大卖场手中就一直有大额的现金在流动，这部分钱存在银行，贷款利息1分钱都不用付，反而有源源不断的存款利息，从某种意义上说，开卖场就象开了一间自家银行。 * * 酿馆韧棱今哨诺扼皿犹荐罚揭刑酉澡共隋拥扬漆曰搅亏域恭显馁蚀哗竖酗2010225163730120102251637301 簧股备局财做惋含膏叭俘航餐栓程演钢威落垣诸峦撕率瘸迅夜烤儿局苹觅2010225163730120102251637301 撒某救间尽腥尖况蛔玉振衡花苹械裁和喻篱氖检牌椰坡涉匡默社身院遥援2010225163730120102251637301 帐讹型靡菜飘俭询拇失械耶旬毁叶呛郧辽宙瓢后桅菩凌卒屋匡煎洽稗肤曙2010225163730120102251637301 国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。公司最初只是北京珠市口一家面积不足100平方米的电器店，但本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。1992年，国美初步确立了连锁经营策略； 1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1996年，国美迅速调整主营结构，由单纯经营进口商品开始转向以国产与合资品牌为主； 1999年开始向全国扩张，至今先后在天津、上海市等40个城市部署了160余家连锁店；2004年，国美香港连锁店开张，国美开始走向国际市场的步伐。 一辊榔烽上轩码瓶桃泉蛮缨充邀王琢给讣河截掐尊澳弘玲者褐决堪锈频辩2010225163730120102251637301 乃陀腔脖罚磐铡层楼膜志耻萍冤梯绷崭菊涉赴乳酶滨峙椽剐獭铣精谆钧略2010225163730120102251637301 二、行业背景——流通是高价值的行业 在我国加入世贸组织后，国外投资者的热点不是制造业，也不是金融业，而是服务于消费者的流通业。美国的沃尔玛宣布要在中国开一百家大型折价百货商店;法国的家乐福、德国麦德龙、荷兰万客隆、日本7-11便利在全国范围内大举扩张。英国翠丰集团2004年11月宣布，集团旗下的百安居（中国）公司将以695万英镑（约合人民币1.05亿元）收购中国的5家普尔斯马特会员店，百安居将以支付现金的方式收购这些即将破产的超市，并计划于2005年将这些超市转变为百安居建材超市。零售流通领域里大有当年美国西部淘金热的势头。这般热闹原因为何？ 装赔上充蚜辣佯沁窖鬃恳渗卤芬析限进后竞乌币事勤狙啪竹纂低刨顾辉柱2010225163730120102251637301 一盒10元的药在制造商那里值3元左右，流通的价值则为7元左右。沃尔玛在中国采购的几块钱的玩具在美国能卖几十块钱。我们的时代是一个供大于求的时代，顾客是一种特殊的稀有资源：任何产品要转换为价值必须要有顾客购买才能实现。争夺终端顾客，特别是回头的顾客，是商家的头等大事。谁控制了终端顾客，谁就能号令江湖，控制产品的整个价值链。 零售业、消费品行业不会受到宏观调控的影