浅析企业财务风险的防范.docVIP

浅析企业财务风险的防范 　　财务人员作为企业价值管理者，担负着业务核算、流程监督和决策支持职能，要更加紧密的关注当前形势以适应财务管理战略。 　　一是要戴“望远镜”。树立宏观视野，深入了解国内外形势，在当今世界经济一体化影响下，任何一个地区或行业的异动都可能产生连锁效应，进而影响本地区、本行业的发展。尤其在当前低油价形势下，石油企业效益下滑，影响因素是多方面的。财务人员只有对宏观形势有整体认识和把握，才能适应内外部管理环境，从而对理财工作进行准确定位，系统谋划。 　　二是要戴“显微镜”。财务人员在具体业务管理上应精雕细刻，具体费用控制上应精打细算，深挖业务运行规律，及时发现管理过程中隐藏的瑕疵和不足，深刻剖析，将问题“曝光”;同时，对好的做法，归类总结，将优点“放大”，做到集腋成裘，积沙成塔，在部门协作下，形成“点mdash;线mdash;面”结合的辐射效应。 　　三是要戴“凸透镜”。把握影响企业管理中的关键问题和问题的关键环节，动态分析，进行聚焦式管理。 　　当前，石油企业核心任务是就是搞好降本增效工作。财务人员应紧紧聚焦这个主题，挖掘系统内部管理潜力，开展实地调研，分析效益影响因素，制定工作方案，分解目标，落实责任，明确控制措施和办法，将企业成本降下去，把效益提上来。 　　一、转换方式，以高效管理开展理财工作 　　随着企业逐步从以规模要素驱动为主的外延式发展向以价值创新驱动为主的内涵式发展转变，财务人员应转换理财方式，适应企业转型需要。 　　一是做到账面数据与业务实质并重。随着财务核算制度、核算工具日趋成熟，集成化、信息化、流程化已成为核算主流，财务人员摆脱了过去繁重的手工操作，应该投入大量精力掌握财务账面背后蕴含情况和发生规律研究。掌握业务实质运行情况，做到“数据”反映与业务运行有效融合，规避就“数据”论“数据”现象发生。 　　二是做到分析过程与结果执行并重。在管理过程中，财务人员陆续开展了成本对标分析、区块挖潜分析、专项分析等，针对分析结果提出了很多、很好的管理措施，但在执行过程中却由于各种原因没有将管理措施进行落实，或是落实力度不够，影响了工作效率和效果。为有效强化决策执行，财务部门应加强与业务部门联动，共同推进分析成果执行。 　　三是做到专项职能与协作管理并重。财务管理贯穿于企业生产经营管理全过程，需要财务人员对各业务环节应该有必要了解和掌握，以便在工作中展现协作优势，充分发挥“一体化”价值管控职能。同时不仅要注重本系统规章、制度的执行，对其他系统相关规定、业务操作也应了解，与其他部门建立有效的交流协作和沟通机制。 　　二、创新实践，着力提升理财能力 　　结合目前石油企业面临的形势以及财务人员管理能力的现状，财务人员应牢牢抓住降本增效、提升决策支持这条主线，不断苦练内功，查补短板，着力增强和打造“三种能力”，更好地发挥综合管理职能，适应企业永续发展的需要。 　　(一)价值管理能力 　　一是要发挥严控成本的管理职能。成本管理是企业价值管理的重要组成部分，占据着十分重要的位置。当前情况下在成本管理中应实施目标成本法，建立“鱼骨”型成本控制架构，即以预算为依据，综合分析企业管理潜力，确立成本降低的总目标，其后对总目标进行单位、部门分解，单位、部门再细化管理单元，进行目标再分解，落实控制措施，形成“鱼骨”型目标降本管理架构，倒逼企业完成成本控制目标。 　　二是要开展全面理财分析。受制于管理层级的影响，基层财务人员只注重分析本级成本，更多的是局限于“车间”会计层次，而对相关的收入、税费等由于是上级部门统一管理而没有过多关注，随着管理环境变化，要进一步拓宽视野，树立“全成本”核算理念，把企业置入完全市场的环境下开展经营分析，如保本点分析、投资回收率分析、EVA测算等，对企业经营管理情况进行全面透视。 　　(二)决策支持能力 　　一是科学制定财务政策。财务人员的决策支持能力，最大程度反映就是在财务经营政策的制定和执行上，在管理过程中对发现问题予以提炼总结，优化措施、实施管控、升华管理，最终以制度落实和绩效考核的形式反映到企业的财务经营政策执行中，发挥对本单位、本部门的整体指导。 　　二是加强管理调研。石油企业专业性强、管理链条长，但价值的终结是在财务部门，财务人员要发挥好价值链终端管理作用，以解决实际问题为出发点，深入基层，深入各环节开展调研工作，详细了解各环节的费用消耗、管控流程、存在问题等，最后综合汇总分析，形成管理意见和建议，提交管理层和领导层，发挥决策支持功能。 　　三是开展管理对标。要开展业务对标，即看收入情况、又看单位成本，即看当前效益，又看发展潜力，在对标中总结出有价值的决策管理信息。 　　更要开展财务人员对标，财务队伍对标，从人员年龄