案例1中汇制药-七十万年薪难留人才.docVIP

人力资源管理概论案例 案例1 “中汇制药”—七十万年薪难留人才 1999年5月成都报纸报道了一条消息：37 岁的潘传中，一年前还是成都市一家民营企业年薪70万元的副总，现在却成了绵阳一家国有药业集团下属公司年薪28 万元的经理，薪水比以前降低了近两倍。这种人才回流到国企、国企高薪求贤的现象引起企业界广泛争议，并被称之为“潘传中现象”。 潘传中，男，37岁，1990年下海前为四川一家成人高校的教师。1990年应聘到中外合资西安杨森制药有限公司销售部，先后任职医药代表、四川省销售经理、西南大区销售经理。1994年应聘到私营企业成都中汇制药公司任销售部经理，次年辞职离开。1996年重又被成都中汇制药聘为副总经理，年薪七十万元。1998年潘再次辞职，进入国有企业绵阳药业集团，1999年在竞聘会中获胜，担任该集团所属天诚大药房总经理，年薪二十八万元。 在西安杨森公司工作时，潘传中干得很不错，但他认为杨森公司是外方主导，中方雇员无论怎么优秀，也很难进入公司最高管理层，便萌生去意。刚刚起步的成都中汇公司正求贤若渴，潘去应聘，马上被聘为销售部经理。工作半年之后，他感到中汇各方面与杨森相比差距较大，于是辞职离去。在此期间，中汇制药发展很快，1996年产值上亿，利税上千万。快速发展的企业急需人才，中汇老板看好潘传中，多次找他谈话，希望他回来，并许以副总经理职位和七十万年薪。这样，潘再次回到中汇。在待遇上，潘比同级的管理者年薪高出十倍，中汇对其的重视可见一斑。然而一年后，潘又与中汇“好说好散”了。 潘传中之所以出名在于他进入国有企业绵阳药业公司。当他参加绵阳药业公司的竞聘会时，就连集团公司绝大多数领导人也反对聘用他，原因是别人都往合资企业、民营企业跑，潘却偏偏相反，其动机值得怀疑；同时如果按合同规定的报酬标准，潘几年内要从企业拿走一百多万元的报酬。但公司决策层根据潘具有的现代经营思想、创新意识，以及其已有的工作业绩，力排众议与他签定了合同。 在谈到跳槽的原因时，潘传中坦言，他主要基于三个方面的考虑：第一，他感到自己名义上是个副总，实际上只是老板的一个高级秘书。最多是个执行者，而并非是管理自己领域的决策者。做为主管销售的副总，潘有自己的销售理念和思路，却往往得不到老板的认同，不时与老板发生摩擦和争执。第二，私企老板与雇员之间缺乏信任，老板很难真实地将自己的长远规划与雇员沟通，而多数雇员更看重眼前利益，生怕得罪老板，双方的关系是利用和依赖，难以达到上下一心、团结奋斗的目的。第三，由于老板个人意志决定企业的运行，在大量的市场风险中老板难免出现失误，使雇员感到缺乏安全感。潘传中说：“当初我进入中汇制药时，最看重的是薪金。但在后来的工作中，我渐渐体会到，除了钱，人还需要有自由施展才能的空间。”当他越来越深切地感受到这一点的时候，潘就不留恋“高级秘书”的位置了。 绵阳药业的吸引力在哪儿？潘说：“国有企业实际上是含金量很高的地方，合适的人才用恰当的工具，就很容易挖出真金来。在绵阳药业，我感到拥有自由的天空。”准确地说，绵阳药业集团并不是传统意义上的国企，它已经在改革中被注入了新的内容。潘传中所感到的自由，是集团开明、开放、有魄力的集体领导给他创造的。在竞聘天诚大药房总经理时，潘并没有受到歧视，而同集团内部员工一样，在公平、公正的情形下参与竞争，最终获胜。现在潘传中对自己所管理的天诚大药房拥有完全的自主经营权。董事会给他的年薪是二十八万，超额完成任务后还可按比例提成。经过今年4个月的工作，潘传中以比去年增长51%的销售额、比去年同期增长120%的利润打消了人们的疑虑。 问题： 对人才而言，潘传中的选择是否恰当？ 这个案例对企业的有哪些启示？ 3. 国有企业应当如何吸引人才？ 案例2：麦当劳独特的人力资源管理模式 麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。 不用天才与花瓶没有试用期培训模式标准化晋升机会公平合理培训成为一种激励 问题： 麦当劳公司的人力资源管理模式的特点是什么？ 从麦当劳公司的人力资源管理中，中国企业可以获得的启示是什么？ 案例3 “赛马不相马” 一一海尔人力资源开发 1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。 汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定,也为其进一步磨 炼提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。 经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的