某公司业务流程调查与分析.doc

AB公司主要业务流程调查与分析 随着【2004】160号《集团推进流程再造和管理信息化工作的意见》的下发，标志着流程再造被确立为中国YH管理创新的纲领。根据这个纲领和公司领导的决定，YHAB于2004年底也正式开始启动了公司的流程再造工作，根据哈默的定义：“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。”流程再造工作对公司来说变化是根本性和彻底性的，是一次非常重大的组织变革，而YHAB刚由原两厂一所重新组合而成，才走过两年的时光，人心初定，从这个意义上来说YHAB在近期不宜再经历重大变革。因此公司领导经研究决定YHAB的流程再造工作应该在现有流程的基础进行改进，可以说是一次现有业务流程的改良。根据公司领导的这个决定，综合管理办公室对公司的现有业务流程进行了广泛而深入的调查，在调查过程中发现公司在组织结构、部门职责设置和生产流程、采购流程、新产品开发的试制过程和人力资源管理等方面都存在一定的问题，以下是我们认为比较明显和突出的一些问题，针对这些问题，我们同时提出自己的改进建议供领导参考。　 组织结构和职责的问题和改进建议 1、问题描述 （1）管理幅度不均衡 从现有的组织结构来看，从公司主管领导到部门领导均存在管理幅度不均衡的现象，有的领导管理幅度过宽，而有的领导管理幅度过窄。 另外从部门上来看，一些很小的单位也没有单独成立的必要，完全可以把一些业务相关的单位进行合并，对员工来说，部门合并后工作内容也可能会更加丰富化。 （2）各部门与区域分支机构之间的职责不清 YHAB现有职工4700余人（不包括320厂），公司呈现规模大、产品多样化、生产跨越两岸三地的特点，目前的直线职能制的组织结构模式很难保证AB的高效运作，公司除几个少数的部门和办公室在各区没有下设机构外，其它部门或办公室在各区的机构一应俱全，但是各部门与各区的下设机构在职责分工上并不明确，权力还是主要集中在公司的总部，这从各部门的一些办事人员经常在各区之间来回奔波只为找部门领导签字这件事可以窥见一斑。 （3）部门的职责设置问题 部门职责设置重叠 如：经营部、民用产品部和科技部的主要工作职责存在很大的相似性。 部门职责设置不合理 公司的部门职责中规定：三产管理部负责新建、改建、扩建等项目的详细设计、报建、招投标、施工现场管理与技术协调，直至竣工交付使用等管理工作；也就是说三产管理部从负责基建项目的发包直到竣工验收，整个过程没有任何监督，很容易产生腐败。一般来说，在一个工程项目中的三方：发包方、施工方和监理方应该相互独立，其中任何的两方合二为一都可能产生腐败，如果三产管理部的发包由三产基建办来承建，可能就变成发包、施工和监理三合一；如果由外面的建筑队承建，则有可能造成发包和监理合二为一；都容易出现问题。同样，技改部也有类似的问题存在。 2、改进建议 对于以上存在的问题，建议如下： （1）把经营部、民用产品部、科技部的职责进行整合。目前，各制造部的计划源头来自经营部、生产调度部和科技部。其中，批生产计划来自经营部，科研试制来源于科技部，生产调度部起中转作用，有时造成信息的迟滞和失真。建议三个计划部门最好进行业务的整合，减少推委扯皮现象的发生，提高信息传递可信度和效率。 （2）对于技改部和三产管理部的问题，建议对基建技改项目实行三权分立，技改部只负责全部基建技改的立项申报、竣工验收、过程监督工作，具体的施工则全部实行外包，把基建办从三产管理部中剥离出来，也可挂靠在除三产管理部和技改部以外的部门，基建办则负责整个基建技改项目的管理工作。三产管理部不再承担公司基建项目的管理职责，只作为一个单独的经济实体存在。 （3）对于一些职责比较简单，没有必要独立存在的一些一级建制单位可以考虑挂靠在与其业务联系比较紧密的单位名下。 二、生产流程中存在的问题及改进建议 1、问题描述 每当产量品种计划不能及时完成时，通常制造部的理由大概有三种：（1）原材料供应不及时、缺货；（2）生产计划追加多；（3）产品检验不及时；不管这些理由是正当的还是一种推辞，都反映了我们的生产部门与计划部门、供应部门之间的配合和协调还存在一定的问题。 在分析问题之前，我们先来看看我们公司现有的主要生产流程图： 经营部（订单）生产部（生产计划） 经营部（订单） 生产部（生产计划） 制造部计调处 计划分解 物资部 采购 工艺技术部 出图 领图 领料 组织生产 分解作业计划 从以上流程图可以看出，影响制造部生产进度的主要外部因素有图纸和原材料供应两个方面，其中原材料对生产进度的影响占主要因素。由于采购周期的存在，为了保证生产的进度，一般需要进行一定的库存准备；一旦库存准备不够就会出现缺货状态，从而影响生产进度。 另一个方面，从制造部反映的情况来看，生产