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何时需要实施工作分析 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。 岗位分析的两大前提 战略定位 组织机构与职能确定 岗位分析中的几个概念 职位 职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如，总经理、出纳、营销总监等。应该注意的是，职位是以“事情”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。 岗位分析中的几个概念 职务 职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。 岗位分析的程序 信息收集方法 问卷 面谈 ----- 岗位分析应收集的信息（6W2H） what who when why where for whom how to do how much 岗位分析调查表填写一般要求 接受培训，准确理解所填各项内容； 实事求是，按岗位工作的实际填写； 人事兼顾，以工作任务为准； 纪实为要，参考部门目标和职责； 略有前瞻，以现实工作为准； 语言直白，忌用各种修饰词汇； 岗位分析调查表填写应注意的问题 夸大职责范围 故意抬高或降低素质要求 面面俱到 摆不脱现任职人员的影子 千岗一面 岗位分析结果及关系 适合中国企业特点岗位设置方案 避免三个倾向： 从人的角度出发 从自己利益出发 谈岗位等级 适合中国企业特点岗位设置方案 一个体现：岗位管理的动态性 岗位描述要求 准确性 描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面”，“一岗概全”。 实用性 任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。 完整性 一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。 统一性 文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。 岗位评价方法 职位评价系统 我们设计的岗位评价工具 公共因子的确定——对所有岗位的贡献度 公共因子的分级——根据工作的实际描述 公共因子的权重——体现管理思想导向 第二部分 HRM体系构建关键 ——绩效考核管理体系 绩效及其考评的理解 绩效 P=F（SOME） 潜 能 行为过程 绩效 行为结果 绩效考核做什么 —— 4W的本质 为什么？ 目标 做什么？ KPI 做得怎么样？ 标准 如何应用？ 结果 绩效考核的发展 控 制 发 展 评 估 管 理 注重过去 注重将来 依赖监督 依赖自我管理 ——绩效管理是个沟通过程 绩效管理体系设计两大前提 基于企业战略 基于员工发展 绩效管理中需要解决的两大核心问题 管理问题——定位 1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 技术问题——工具设计 1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期 实施绩效管理的意义 实施了绩效管理的公司会怎样？ 利润较高！ 现金流量较好！ 市场运作状况较好！ 股值较高！ 生产率明显高于行业平均水准（人均销量）！ 重视企业绩效改善的关键环节 1、甄选合格的人 使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序 实施一个适当的工作、岗位分析 对每一个新员工建立高期望值 监测