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从供应商角度看采购体系的优化和采购人员的考核控制 上海连锁经营进修学院 2003 年7月20日 主讲人: 马戎驹 沃尔玛的采购体系组织结构 中央采购谈判（改为大区采购） 由供应商向各门店配货 生鲜、熟食由各门店自主经营 家乐福采购的组织结构简介 中央采购只谈一些能拿到更好条件的商品 例：国内某大型连锁超市的联采制度 地方采购各自为政，独立经营 国内超市采购组织结构举例 各门店销量差别很大，无法执行统一的促销方案 DC退货不及时，应季商品难于处理 采购判断失误，导致定货数量过大，供应商无法承受退货 地区供应商无法向全国发展 采购只管谈判条件，供应必须与各门店分头配合 由于地区差异，中央采购条件使某些地区供应商无法接受 门店各自管理商品，经常出现混乱 小供应商无法参与竞争 供应商向总部结款困难重重 总部直供商品与地区采购商品冲突，影响商品结构 供应商无法配合各地区的促销 直供商品退货流程很难执行 在无DC的情况下，不建议采用沃尔玛体系 在采购实力不足的情况下，不建议采用家乐福体系 强化统采与地采的协作，给供应商创造良好的合作氛围 执行有效的统一促销计划，避免门店各自为政使供应商疲于应付 建立清晰的退货流程，尽可能避免因退货造成的损失而影响合作 供应商不了解商品结构的涵义，他们总是希望采购能引进“全系列”商品 采购选择商品时，忽视在不同供应商之间的品类平衡 供应商大力推出新品时，采购无法在商品结构中给它正确的位置 采购把商品更新简单的理解为“末位淘汰”，导致超市经营一段时间后，商品结构失去平衡，供应商结构也同时失衡。 双方在促销方式和促销价格方面缺乏有效的沟通，往往是供应商被迫做促销 采购对促销结果的跟踪和反馈不及时，导致无销量的促销商品积压 出现价格竞争的时候，采购一味盲目压价，供应商以次充好或拒绝送货 供应商总是提供大量的季节性促销商品，采购盲目引进导致重复商品过多 所有供应商都希望自己的商品摆在显著位置，而采购无法给出一个关于陈列原则的解释 大供应商只要付费用就可以按品牌陈列，使卖场失去统一协调，小供应商失去发展空间 供应商不理解为什么特殊陈列要收费，大多数供应商只是按照惯例把费用加入成本 采购为了完成指标提高费用标准，导致商品成本失控 在营业外收入中的灰色地带是影响采购成本的重要原因 门店私自向供应商收取费用，影响整体采购实力 门店与采购的收货标准不一致导致供应商无所适从 门店针对某些商品的补损要求令供应商无法承受 采购永远是对的？ 采购真的懂商品吗？ 供应商是否永远在说谎？ 除了讨价还价之外，我们在一起还能做什么？ 从一开始就致力于培训供应商的“超市经营理念” 与供应商共同制定的促销策略往往更行之有效 建立并保持陈列原则 要有相对稳定的营业外收入政策 协调营采关系，责任与权利必须分清 与供应商共同探讨发展前景，让他们看到未来 培训你的采购人员，重点应放在心理方面的教育 沃尔玛公司OTB指标介绍 商品部类毛利指标举例分析 通过报表分析掌握第一手资料/常用采购报表介绍 销售分析 国内国外的实践证明80-20 原则的正确性和可操作性，预算里商品库存、商品陈列的部分需要充分体现主体商品和其他商品的健康结构。销售排行榜的前百分之二十的商品要以低价格形象给顾客增加对本企业的信念，好多零售业对敏感商品都会放宽政策，包括毛利要求和操作权限的灵活 商品的ABC分析使上述原则进一步实用，A类商品占销售额的50%；B类商品占销售额的35%；C类商品占销售额的15%，我们要特别注意和着重A类和B类商品的作用率和备货水准。 上一年的公司实际经营业绩，超市行业竞争对手的经营状况，都是我们制定新一年的预算值得重视和借鉴的，特别是已经碰到过的疑难结症，和同行中的先进理念及有效方法。供应商的贡献度评估也非常重要，新的年度合同条款应该比上一年，或者说比同行平均水平更具优势，供应商评估对谈判相当有帮助。 公司发展的长远期规划一定会对今后的经营提出更高的标准，销售、毛利、费用等各项指标，每年的正常递增率是企业的基本要求，当然百分比和绝对值的方面是可以根据实际情况来调节的，但达成率的水平应越来越高。 保留弹性就是保留应变的余地、保留调整的灵活。我们在清楚自己所具有的核心竞争能力的基础上，均要有意地去积极寻找能对企业的业务于运作能力上和经营潜力上的提升空间，以图加速产品进行流通的市场反应；填补市场与技术上的缺陷；将浪费的资源转化为利润；降低商品投入的成本和风险；开发和竞争对手有差异的思路与措施。预算如果一味追求完善，反而对企业的活力增加了约束 销售额和毛利额的达到比 敏感商品的价格与竞争者进行比较 对广告促销作正确评价 检查商场员工的销售能力 分析商品滞销的原因 分析造成缺货的原因 分析造成退货的原因 当商场执行营销计划的实际情况达不到预期的结果时，我们需要