第五部分 组织.pptVIP

潍坊学院经济管理系 组织的含义 在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体. 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程. 组织理论 古典组织理论 以工作为中心 特点：封闭、集权、稳定 行为组织理论 以人为中心 特点：开放、分权、参与 现代组织理论 以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变 组织结构含义 ?组织结构 （Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。 组织结构设计的内容 部门划分——横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。 按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等 管理层次确定——纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次， 并规定各层次管理人员的职责和权限。 管理幅度的确定 组织层次的划分：直式结构、扁平结构 一、直线制组织结构形式 直线制图示： 直线制组织结构 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一 二、职能制组织结构形式 职能制图示： 职能制组织结构 特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难 适用范围：大型企业，多品种生产 三、直线--职能制组织结构形式 直线-职能制图示： 直线-职能制组织结构 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业 四、事业部制组织结构形式 事业部制图示： 事业部制组织结构 特点：集中决策，分散经营（事业部特点） 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团 五、矩阵制组织结构形式 矩阵制组织结构 特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目 2、人力资源规划程序 3、人力资源规划的编制 (一)收集分析有关信息资料 (二)预测人力资源的需求 (三)预测人力资源供给 (四)确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求） (五)制定人力资源规划目标 (六)人力资源方案的制定 (七)人力资源规划的实施与审核评估 4、制定人力资源规划目标 根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企业员工的净需求量，即可以制定出人力资源的规划。不同的供需预测结果，需要制定不同的人力资源总体规划以及相应的业务计划。 麦当劳的人力资源目标是：把工作范围规定的很窄，以便使雇员容易在短时间内掌握工作技能；改进工作设计，使工作过程尽可能不受到操作人员个人因素的影响。 5、人力资源方案的制定 如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，即需求大于供给，应该采取的政策和措施有： 培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励； 重新设计工作以提高员工的工作效率； 雇用全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，从组织外进行招聘。 6、人力资源规划的实施与审核评估 该阶段作为人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节的关系。 进行定期与不定期的评估与审核的目的如下： 1.通过人力资源规划的评估和审核工作，可以对规划的执行者造成一定的压力，防止规划的实施流于形式。 2.在评估和审核过程中，可以广泛听取企业员工对人力