目标管理的自述――迈克，你为什么一天到晚总是在工作.docVIP

“目标管理”的自述 他回答道：“你怎么这样问？你以为我喜欢这样啊，我这么辛苦地工作，只是因为我想挣更多的钱！” ――“你真的需要那么多钱吗？” “至少目前是，”迈克一脸苦相地回答道：“我刚刚结束我的第三次婚姻。每个月都要支付三份抚养费，我都快破产了。” ――“那你为什么总是离婚呢？” 迈克叹口气回答道：“我的三个前妻都抱怨我用在工作上的时间太多，置家于不顾。她们根本就不知道，挣这些钱有多难！” 或许您觉得这位迈克先生的故事非常可笑，可是我却怎么也笑不起来。因为我发现这个世界上，象迈克先生这样的人正以不可估量的速度在不断增加，管理学家称他们罹患了“目标困惑症”；而众多推崇、实施目标管理与绩效考核的企业，由于未能正确理解目标管理的真谛，也正一天天地陷入到类似迈克先生所遭遇的困境中：企业经营负担、管理成本越来越高，但收益却日渐减少。这些都使我非常难过。为了能够有效扼制类似迈克所患的目标困惑症的传播，也为了正本清源，我决定不再保持沉默。 我的诞生背景 先自我介绍一下：我诞生于1954年，创立之父是被誉为“大师的大师”的彼得·德鲁克（PeterF.Drucker），我的名字是“目标管理”，英文名字ManagementByObjectives，简称为MBO。 当时正是第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，美国企业界急需采用一种新的管理方法，来激发员工的自觉性和主动性，以提高企业综合竞争能力；并克服自泰勒的科学管理以来过于严密、过于硬化的过程式管理造成的种种弊端，着重体现以人为本的基本管理原则。于是我便应运而生。由于目标管理强调自我控制和自我调节，可以使个人利益和组织利益一体化，促进组织发展；尤其是目标体系的制定过程，需要上下协商与反复沟通，可以克服分工带来的冲突和差异，促进组织目标的整合，消除子目标的内在矛盾。因此，目标管理在美国产生了重大影响，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，随即在世界管理界大行其道。2002年美国总统布什向德鲁克先生授予“总统自由勋章”，提到他的三大贡献之一就是创立了我——目标管理。 因我而起的两位巨人之争 学术界有一场别具一格、十分引人瞩目的争论，这就是发生在德鲁克先生与质量管理大师戴明之间，关于目标管理与质量管理谁是谁非的争论。 重过程还是重结果。戴明认为产品质量不能靠事后检验，而要从生产准备、生产计划开始，顺向安排合理的管理方案，也就是说，以对产品实现“过程”的关注与监控，确保产品质量的合格率；而目标管理恰恰把管理的焦点对准结果而不是关注过程，德鲁克先生强调的是从目标着眼，逆向推导出管理的要求。其实目标管理是注重管理行为的结果而不是对行为本身的监控，其着眼点是把关注的重点放在“输出”上，放在工作的“成果”上，然后依此成果倒推管理过程。先生提出目标管理的基本目的，就是消除过分专业化和过分程序化带来的只“见木不见林”这种只见局部不见整体的局限，以谋求整体经营效果的改善。因为局部科学不等于全局合理，片段之优不等于整体之优。每一个质量环节、每一个关键程序做好与做对固然都很重要，但企业对于社会与市场的价值，最终是由顾客自外而内进行感受与评估的。而顾客这种对于企业价值的感受必定是多维的、综合的，因此德鲁克先生与戴明博士都十分重视“顾客满意”这一指标，这也正说明二者的管理学说其实并不相矛盾。 关注产品还是人。戴明关注的是质量，他认为顾客关注的只是高质量的产品与服务，而绝不会在意你的公司盈利多少或亏损多少，换名话说，公司盈利与否是企业自己的责任，顾客唯一关心的是如果他们花了同样的钱，是否可以得到更可靠的质量与更周到的服务。因此企业要视质量如生命；而稳定的优质产品是靠严格的工作程序、工艺技术与作业方法获得的，而不是依靠人的自觉性与能动性来实现的。德鲁克先生推行目标管理的着眼点在于“人”，强调的是“以绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结；工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，则员工可以根据工作所要达成的目标与成果自行决策，所以，目标管理启发了员工的自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性。 当今企业对我的曲解与误用 到底什么是目标？什么是目标管理？为什么要实施目标管理？如何来制定企业目标？如何激励员工实现目标？我发现众多的企业虽然一直在坚持实践“目标管理”，却从不曾认真思考过这些问题，或不能给出更为准确的答案；甚至在实践过程中，常常产生与德鲁克先生相去甚远的做法。因此虽然对目标管理乐此不疲，却并没有获得应当获得的管理效果。 错把手段当目标。正如开篇故事中的迈克先生一样，他工作的目的本来是为了“家的和谐”、“家的幸福”，却误用了错误的目标导航器，用“挣钱”这一养家手