李宁公司管理学总汇.doc

李宁公司管理学案例分析 首席运营官郭建新 乐途事业部总经理伍贤勇 政府及对外公共事务部总监张小岩 李宁品牌首席产品官徐懋淳 李宁公司CEO张志勇 高管的相继辞职与李宁公司业绩不佳不无关系。2011年财报显示李宁公司实现净利润人民币3.86亿元，同比下降65%。业绩大幅下滑并且痛失国内运动品牌第一的王座之后，2012年李宁公司业绩继续恶化，报告显示，2012年上半年，李宁公司收入为38.80亿元，同比减少9.5%，归属于上市公司股东的净利润为0.44亿元，同比减少84.9%，业绩严重下滑。为清理库存，上半年李宁公司总共关闭了900多家分店。 这里就涉及到了许多企业会遇到的问题，遇到内部高管离职，怎样将损失降到最小？从管理学的五大职能来考虑： 人事部应做好相关计划，以应对突发情况 在离职发生后，根据应急计划，组织各单位配合 考虑晋升并训练一位现有人员，以填补这个可能遗缺的职位 找出离职原因，与其他职工协调好，避免不应该的离职再次发生 及时发现可能离职的重要员工，控制全局 品牌重整失败 更改品牌logo 改换广告语“让改变发生” 重新定位消费群体“90后李宁”但品牌重整的效果并不理想 多位高管离职、裁员、库存过剩 股价跌至六年来最低点，从最高的32港元跌至5港元以下 2012年盈利预警：公司预计业绩或为负增长 90后不买账，70、80后也大批流失 面对这样的窘境，李宁公司及时采取了有效的举措，我将它总结为以下几点： 调整错误的品牌重整战略，发展时尚款和经典款 加大设计投入，提高设计水平，不能“价格与国际接轨，设计与乡村接轨” 多多开展折扣和回馈消费者的活动，增大自身影响力，提高品牌竞争力，以增大销量，减小库存 （三）摊子越铺越大 李宁公司在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且进行多品牌布局，被指“摊子越铺越大”。人力、物力、财力产生了巨大的消耗。 许多企业都会遇到这个问题，多元化的经营方针是否能够起到分散风险的作用？ 然而事实却是，懂而不精=不懂，市场越大，公司要想繁荣与长青就越需要走专业化的道路。 公司的规模大小并不等同于公司实力的大小。无论选择体育还是时尚，都应坚持专业化，绝对不能在两者之间摇摆不定，以至于摊子越铺越大，弄到最后什么也没做好。 因人制宜、因时制宜、因地制宜。灵活而不是固守，权衡轻重，随机应变的运用管理决策，才能在变化的环境中立于不败之地。 前有狼后有虎 耐克、阿迪在固定一线市场的同时，开始向下发力，并逐渐进军中国三四线城市。 安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼，不光是CBA，中国奥委会战略合作伙伴后来也被安踏拿走。从最新的一次订货会数据来看，李宁排在五家在香港上市的体育用品公司最后。 面对如此强劲的竞争者，李宁公司冷静应对，我总结出了它的三个策略： 不急于走向国际，逐渐增大自己的国际影响，扩大自己的海外市场，同时加大海外的营销策略，提高设计水平，进一步迎合国外消费者的要求。 调整自己的产业链，从原料到加工，进一步发展成一条龙的模式。这样公司在每个环节都有掌控，可以更好地控制成本，充分利用自己本土的价格优势。 坚持自己的特点，正确把握好自己的定位。不能只是在价格上比肩，更应改善质量。利用自己的本土优势，充分利用好自己的长处，做好长期的坚守，是最重要的。 （五）经销商连续亏损 2008年时，经销商错误估计市场容量，盲目扩大采购，转而由于市场的突变，使得供大于销，商品折损得比较厉害。 没能及时解决库存问题，对有些经销商的支持不到位，造成了部分经销商之间的分歧。 公司的层级越来越多，公司的文化对经销商的影响魅力在消退，与经销商的那种血脉联系淡化。 争相开店造成经营店铺的成本提高。 2010年底李宁整合分销体系，有一次“关店风波”。因公司决定实施“向价值消费主导”的战略调整，决定关闭业绩不良的500-600家门店，应对策略是“大鱼吃小鱼”，在一定程度上损害了部分经销商的利益。 这里我通过几个成功的案例来总结解决方法： 提前调查市场，预估市场份额。 案例： 绝地反击：通用汽车中国竞争术 a、重新定义中国市场战略地位 b、“武装中国”的本土化方针、培育合作方的研发与生产能力、与中国建立平等的伙伴关系 、区域分割，鲸吞蚕食的全面布局 管理亲情化，进行感情投资 陶华碧明白这样一个道理：帮一个人，感动一人，关心一群人，肯定能感动整个集体。果然，这种亲情化的“感情投资”，使陶华碧和“老干妈”公司的凝聚力一直只增不减。在员工的心目中，陶华碧就像妈妈一样可亲可爱可敬；在公司里，没有人叫她董事长，全都叫她“老干妈”。公司的员工来自五湖四海，生活习惯各异，他们每天吃、住、工作、生活在公司，时间久了，互相间难免发生摩擦，但只要陶华碧一出面，问题就迎刃而解。就这样，公司全体员工在她“亲妈妈”一样的呵护下，团结一心地为“老干妈麻辣