人力资源管理与应用资料.ppt

人力资源管理与应用 目 录 概论 工作分析与工作描述 招募甄选 薪酬福利 绩效管理 目 录 概论 工作分析与工作描述 招募甄选 薪酬福利 绩效管理 不要被假象所迷惑 人力资源管理的主要内容(1) 人力资源管理的主要内容(2) 人力资源管理的主要内容(3) 企业的用工模式 市场本位制—“良禽择木而栖” 企业本位制—“事在人为”差异化战略的要求 人才本位制—“因人设事” 目 录 概论 工作分析与工作描述 招募甄选 薪酬福利 绩效管理 您在工作中是否遇到过类似问题？ 工作分析的原因 帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础 工作分析要回答的问题 员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？ 改变单一的价值回报途径 建立多种职业跑道 工作分析的时机 新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时 工作分析的参与者 人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员 工作分析的步骤 步骤1：明确目的 步骤2：搜集背景信息 步骤3：选择工作样本 步骤4：搜集工作信息 步骤5：与工作承担者共同审查工作信息 步骤6：编写工作说明书和工作规范 步骤1：明确目标 服务于人员选拔： 深度访谈，任职资格 服务于薪酬设计： 问卷法，工作的量化排序 步骤2：搜集背景信息 组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息 步骤3：选择工作样本 典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率 步骤4：搜集工作信息 工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求 步骤5：审查工作信息 审查者： HR工作者 工作承担者 工作承担者的直接主管 审查重点： 工作的性质 工作的功能 步骤6：工作说明和规范的编写 工作说明(Job Description)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。 工作规范(Job Specification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。 编写工作说明书的一般内容 工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范(有时单独列出) 编写工作说明书的准则 清楚明了（有区分度） 指明范围（工作关系） 专门化（标准化的词汇） 简单化（易懂） 编写工作规范的准则 以受过训练的工作承担者为主要对象 注重主管人员、HR专员的经验与判断 注重探索预测关系的统计分析结果 统计分析的一般步骤 确定如何对绩效进行评价 挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵活性 测量工作承担者的个人特征 测量工作承担者的实际工作绩效 统计分析 工作分析的常用方法 访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记/日志法 工作分析的新应用 建立胜任特征体系 配合组织变革与发展 工作再设计 定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。 原则(以员工为中心) 手段：工作丰富化; 工作扩展化 工作丰富化 在垂直层面上深化工作的要求与责任 原则：增加工作要求；充分授权；反馈；培训 工作扩展化 在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类 增加任务与充分授权同步进行 《职位说明书》 第一部分 基本信息 职系职级 职位目的 工作关系 目 录 概论 工作分析与工作描述 招募甄选 薪酬福利 绩效管理 招聘选拔的原因 人员补充 人员替换 直接替换 间接替换 人员培养 招募甄选的误区 职位信息模糊，招聘凭感觉 盲目选择最优秀的候选人 欠缺“人-职”匹配 居高临上，面试与反面试 招募甄选的误差心理 首因效应 晕轮效应 刻板印象 相似效应 优势心理 自眩心理 投射作用 期望值过高 事实背后的事实 几种主要的招聘选拔方法 笔试 面试 心理测试 模拟测试 不同招聘方式的对比 二个关键术语 信度：信度是指测量的一致性程度，或者说是测验分数的可靠性程度 再测信度 复本信度 分半信度 评分者信度 效度：测验能够测量到对象的程度，或者根据测验分数所作解释的有效性 内容效度 预测效度 构想效度 招聘渠道分析 人事测量的类型 按测量目的划分 能力测验：实际能力-“所能为者”；潜在能力“可能为者” 成就测验：测量个人经过学习训练所获得的知识技能 人格测验：测量个人的性格、气质、动机、情绪；兴趣、态度、价值观也属于人格范畴 按测验编制的规范性划分 标准化测验 非标准化测验 按测验材料划分 文字测验 非文字测验 按测验方式划分 团体测验 个别测验 按解释分数的依据划分 常模参照 标准参照 按