雷士渠道营销模式之谜.docVIP

雷士模式和雷士照明渠道营销之谜 雷士照明过冬秘籍 　　现实中很多企业受困的并不见得是市场因素，更多的是缺少资本投入，尤其是金融危机下企业已成遍地饥荒之势。受困金融危机中的企业如何得到资本市场的青睐显然成为了当务之急。 　　依托国际资本的跳跃式发展 　　2006年，雷士照明吸引了软银的2200万美元投资。2008年初，软银再次对雷士追加1000万美元的投资。而日前，高盛注资3700万美元于雷士，在资本市场再次引起震动，这已经是我们获得国际资本市场上的第三笔投资。在2008年这个特殊的年份，是什么致使国际资本市场如此关注雷士？很多人都在问我，雷士的秘诀在那里？ 　　为何获得高盛等国际资本的青睐？ 　　无论在照明行业还是在泛家居行业，雷士其市场占有率、品牌影响力，都具有非常好的成长能力，而这恰恰是高盛投资企业最注重的标准——高成长性。 　　相关数据显示，中国照明行业平均每年以20%的速度增长，而雷士则以行业平均水平的3-4倍的速度增长。雷士的“快”让很多企业叹为观止，也成为众多国际巨头重点关注的焦点企业。经过近10年的打造，“NVC雷士照明”品牌已成为中国照明行业最受尊敬的品牌，雷士公司已经发展成为国内最具国际化潜质的照明企业。 　　是什么造就了雷士的持续高增长 　　答案显而易见，创新意识和品牌运营模式。作为第一家采取专卖店经营模式的照明企业，我们突破了当时原有的商业路径和规则。在加盟的政策上，又采取了与其他企业相反的政策，雷士的专卖店不仅不要钱，甚至采取了往外送的做法。每开一家店，雷士倒贴3万多元。想加盟的经销商，雷士会根据销量的大小、在当地的影响度等采取一定形式的现金补贴，并给予其装修费，让经销商免费开张。如此一来，雷士很快建立了渠道。2003年专卖店达到了300多家，2004年则达到了600多家，2006年则超过了1200家，目前已达到2200多家。 　　当专卖店逐渐增多时，雷士适时成立各省的运营中心，以加强对渠道的管理。运营中心模式使得雷士可将区域的管理成本在一定程度上释放给渠道运营商，经销商在获得稳定收益的同时，也承担着运营的风险。对公司而言，只需专注做好研发、生产以及品牌推广等工作，实现了有序分工。因此，按照一个省建立一个运营中心的原则，如今雷士已有36个运营中心，相当部分的运营中心销售业绩已经过亿元。 　　2008年，当国内照明行业沉浸在如何应对成本上升、人民币升值等压力时，雷士率先发力，按照国际先进水平筹建的上海研发中心在7月份正式启动，主要研发方向瞄准国际前沿的节能照明电器产品。 　　进入国际市场跟照明行业的巨头同台竞技，必须走自主创新的道路，只有掌握了核心技术，才能彻底摆脱中国制造大国的尴尬现状。 　　在奥运场馆价值5亿元的照明工程中，雷士照明成为中标最多的国内照明企业。以绿色奥运、百年工程为目标的奥运照明项目选择了民族企业，正是对这些“中国创造”实践者的最好回报。 雷士帝国，渠道之谜 　　一个传统企业快速崛起，一定跟它的渠道有关。当年娃哈哈通过利益分配，将联销体打造成了一个铁桶般的组织，而宗庆后也因为带领了一群穷兄弟发家致富而被视为商业教父，“达娃之争”中达能之所以忌惮宗庆后，其根本原因在于他在渠道中的号召力和影响力。谁操控了与消费者亲密接触的“最后一公里”，谁就有可能成为一个号令天下的王者。 　　雷士正在成为另一个版本的“娃哈哈”，尽管它的掌门人吴长江不愿意和娃哈哈作比较，但不可否认的是，雷士的崛起轨迹几乎与娃哈哈如出一辙，强势的渠道控制能力使它在10年的时间里规模翻了100倍，一跃成为中国照明行业的领导品牌。只是，更加年轻的吴长江不希望自己成为宗庆后那样的人，后者在很长的时间里，连几百块钱的费用支出都要亲自过问。 　　雷士无疑是一个令人生畏的对手，它的可怕之处不仅仅在于它每年80%的增速，更在于它打造了一个牢固的渠道。雷士不可避免地成为了榜样，业内人士纷纷效仿雷士将渠道摆在了市场工作的首位，有些人甚至借用雷士的称谓在全国各地广设“运营中心”，仿佛它是百试百灵的灵丹妙药。仿佛一夜之间，渠道—这个占据4P理论重要位置的要素在照明行业变为了决定企业生死的关键力量。事实也是如此，分析中国传统产业快公司的共性，我们发现始终绕不开渠道这个关键词，娃哈哈如此，脑白金如是，蒙牛如此，雷士亦如是。 　　摸索出一条适合雷士发展的营销模式，吴长江花了整整72005年对渠道进行变革，将专卖店的运营权和管理权下放给当地最大的经销商(运营中心)。虽然这是一个伤筋动骨的过程，但却将雷士的管理压力分散给了运营中心，与此同时，运营中心由于获得了更大的市场权力和更多的管理补贴而积极性大增。此举看起来是权力下放，事实上是一次市场再分工：让渠道做分销的事，而企业专事资源供给。渠道变革之后的雷士成为了一家轻公司，以前，它在各地市场派驻了大