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对变革和创新的管理 第06章 好企业为什么会变坏？ 七十年代的五百强到上世纪末三分之二退出了名单。 2000年中国最流行的书为“大败局” 为什么好公司会走下坡路 走下坡路的原因 管理上的固执导致竞争力的下降 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。 优秀的公司为什么失败 6.1.1 关于变革过程的观点 风平浪静观 库尔特.勒温的三步骤变革过程是这种观点的最好说明 对现状解冻 变革到一种新的状态 对新的变革再解冻，使之保持长久 急流险滩观 由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必须不断变革才能得以生存 案例：随机的课程教学安排 变革过程 6.2 组织变革的类型6.2.1 什么是组织变革 组织变革 一个组织中任何的人员、结构或者技术的改变 变革的特征 在程度和方向上是持续且多样化的 结果具有不确定性，但并不是完全不可预测的 威胁与机遇同在 变革管理是每一个管理者工作中必不可少的一部分 变革推动者 什么是变革推动者 扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人 变革推动者的类型 管理者: 内部经理人 非管理者: 人力资源部门的变革专家 外部咨询师:变革执行专家 6.2.2 变革的三种类型 组织发展 什么是组织发展 借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案(组织发展的技术如图所示) 全球组织发展 来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中并不适合 组织发展的技术 6.3 管理变革阻力 6.3.1人们为什么抵制变革? 不确定性取代已知 很多人是根据习惯做事（路径依赖） 担心失去个人原有的地位、收入、权力、友谊、个人便利等 顾虑变革并不符合组织的目标和利益 用以减少阻力的几种管理策略 6.4 当代的变革管理事项 6.4.1 组织文化变革 文化会很自然地抵制变革 促进文化变革的情境因素: 大规模危机出现 领导职位易人 年轻、灵活和小型组织 文化力弱 实施文化变革 管理文化变革的策略 6.4.2 员工压力 压力 人们由于特别的要求、约束和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。 功能性压力 对绩效产生积极影响的压力。 潜在压力如何转变为现实压力 结果具有不确定性。 该结果相当重要。 压力的来源 与工作相关的应激源 任务要求 工作设计：自主权、任务多样性、自动化程度 工作条件 工作布局 角色要求 角色冲突：一些可能难以调和或满足的期望 角色过载：员工被期待在规定的时间内做更多的事情时 角色模糊：当员工没有清晰地理解组织对自己角色的期望并且无法确定自己应当做什么时。 与工作相关的应激源（续） 人际要求 其他员工施加的压力 组织结构 过多的规章制度、缺乏参与决策机会 组织领导 领导风格 与个人相关的应激源 家庭事务 个人经济问题 性格特征 A型：长期感觉到一种时间紧迫感；过度的竞争驱动力；难以接受和享受闲暇时间。更容易出现压力症状 B型：相反 压力的症状 如何减缓压力 如何减缓压力 选择合适的员工 采用工作预览来减少对工作预期的模糊性 提升组织沟通水平 明确的绩效计划 工作再设计 提供咨询服务 提供时间计划管理帮助 发起健康计划 6.4.3 使变革获得成功 成功地进行变革 使组织具有变革的能力 理解管理者在变革中的角色 使个体员工在组织变革过程中发挥作用 变革能动型组织的特点 6.5 激发创新 《Fast Company》评出的“2013年全球行业最具创新公司”中国区前十名 01_Tencent（腾讯，原因只有两个字：微信！中国第1，世界第16。） 02_Landwasher（北京蓝洁士科技发展有限公司，环保厕所生产厂家,生产智能环保厕所,生态厕所,移动厕所,打包厕所,免水冲厕所,泡沫式节水厕所,流动公厕。） 03_Goldwind Science Technology Co.（新疆金风科技股份有限公司，中国风电设备研发及制造行业的领军企业和全球领先的风电整体解决方案供应商。） 04_BGI（华大基因，1999 年成立，先后完成了国际人类基因组计划”中国部分”（1%，承担其中绝大部分工作）、国际人类单体型图计划（10%）、水稻基因组计划、家蚕基因组计划、家鸡基因组计划、抗SARS研究、”炎黄一号”（100%）、大熊猫等多项具有国际先进水平的基因组科研工作。） 《Fast Company》评出的“2013年全球行业最具创新公司”中国区前十名 05_51Talk（51Talk无忧英语，提供真人外教一对一在线英语培训。） 06_Xiaomi Tech（小米科技，你懂的） 07_Xi’an Longi Silicon（西安隆基