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职务要素覆盖的领域 1.是否负有决策、沟通、社会关系网络的责任 2.是否执行熟练的技能性活动 3.是否伴随相应的身体活动 4.是否操作设备 5.是否需要加工信息 管理岗位描述问卷法 MPDQ问卷是专门为管理职位设计的结构性问卷 工作要素分为208个 归纳为13个类别 四、职务说明书的撰写 职务说明书 职务说明书是工作分析的直接结果。 是对岗位的目的、职责、任务、权限、任职者基本条件等内容的书面描述。 1.职务描述 （1）职务名称； （2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级； （5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数； （8）工作性质。 2.工作描述 工作概要 工作活动内容 工作职责 工作结果 工作关系 工作人员运用设备和信息说明 3.任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求 4.工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析 李蕾 副教授 中央党校经济学部 《人力资源管理研究》第三讲 本讲核心内容 为什么要做工作分析 什么是工作分析 工作分析的过程和方法 职位说明书的撰写 一、为什么要做工作分析 讨论：为什么要做工作分析？ 案例一 小王刚刚成为一名政府公务员。他发现在单位里总是有两种人，一种非常清闲，常常无事可做；另一种非常忙碌。 案例二 一家企业经营业绩比较好。随之而来的是报酬问题。各部门都感觉自己比别人付出多，而报酬低。生产部门的人员强调自己劳动强度大；销售部门强调自己在外面跑业务；财务部门说自己的责任重大。 管理者的困惑 工作量大 VS 无事可做 责任无人担 VS 功劳抢着要 管理者的困惑 招聘的员工不符合要求 无法完成客观公正的考核 问题的根源 每个人的工作量是多少？ 需要多少工作人员？ 考核工作的标准是什么？ …… 解决之道 必须做工作分析 用科学系统的方法从本质上解决问题 协调岗位与人的关系，定岗、定编、定职、定权、定标准 工作分析的目的 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程 一个了解什么样的人可以任职的过程 工作分析的作用 选拔和任用合格的人员 制定有效的人力资源计划 提供考核的标准 为培训提供目标 设计晋升通道 构建合理薪酬制度 二、什么是工作分析 人事相宜 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。 主要分析内容 Who（谁担任该岗位工作） What（做什么） When（何时做） Where（在哪里做） How（怎么做） Why（为什么做） For whom（为谁做） 工作分析的直接结果是职位说明书。 职务分析 人员分析 工作分析的主要内容 职位的基本资料： 职位的本职工作： 职位的直接工作责任： 职位的决策责任： 职位的任职资格： 职位的工作环境： 其他内容 三、工作分析的过程和方法 工作分析的原则 系统化 最优化 目的原则 能级原则 标准化 工作分析过程 收集信息 整理信息 职位说明 准备 审核归档 工作分析方法（定性） 问卷调查法 面谈分析法 观察分析法 工作日志法 关键事件法 问卷法 调查者设计问卷向被调查者了解情况，获取工作信息，达到调查目的。 最常用 费用低、样本大 对设计要求高、信息不一定准确 面谈法 通过与工作任职者、主管人员交谈获取信息 常用 能收集深入的信息 样本小 观察法 观察任职者的实际工作 对工作性质固定的岗位分析适用 信息比语言描述更准确、全面 任职者的行为可能改变 工作日志法 任职者按时间顺序记录一段时间内的工作内容和信息 可以提供最原始的信息 成本较低 记录可能有误差 关键事件法 由任职者描述一系列关键事件来收集信息 对行为研究很有效 无法提供完整的描述 工作分析方法（定量） 职位分析问卷法 管理岗位描述问卷法 职务分析问卷法 19世纪50年代提出的分析广泛职位的工作分析系统。 通过标准化、结构化的问卷来收集信息 包括187个工作要素，每一个代表工作的一个基本方面 衡量每一个工作要素的重要性