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现代医院人力资源管理务实 陈杰 2008年4月11日 课程内容 人力资源管理是人力资源部的事情 你们对此怎么看？ 什 么 是 管 理 管理就是有效地运用各种资源以适当的方法，达成组织目标的各项活动。 非人力资源经理可以运用哪些资源 狭义（3 种): 人、财、物 广义（5 种): 人、财、物、时、地 非人力资源经理学习人力资源管理的好处 吸引好的员工到你的部门 营造一个良好的工作氛围 自己不被累死 自己更能出业绩 自己更快的升职 一、胜任力模型 胜任能力 工作的基本需求 角色/工作分析的结果 胜任力范畴 技术/专业知识 工作行为 工作动力 胜任力要素 胜任力名称 胜任力定义 主要行为指标 具体工作事例 胜任力要素 医生胜任力模型 医学专业知识 医患关系技巧 专业沟通技巧 学习能力 ~ 医院的胜任力模型 除了各岗位的专业知识和技术外，医院共同的胜任力有哪些？ 二、招聘选材 招聘人才使用胜任力模型优点 提供明确的焦点 确保资料搜集完整并以相同的标准来评估 避免面谈者将时间浪费在询问不相关的问题上 界定出工作所需的成功因素 招聘流程 资料搜集 面谈管理 资料分析 作出决定 应征者的资料来源 工作/学历/认可资格/技能 具体工作经验 兴趣及喜好 招聘选才的目标 为了搜集应征者实际说的话或做的事 - 他们的行为 - 与工作所需的职能相比较 行为事件 工作背景/任务 应征者面对的情况/任务(why) 行动 应征者做了什么(what/how) 结果 应征者采取行动后的结果 假行为事件 含糊的叙述 主观意见 理论性或有关未来的叙述 追踪问题 理论性 引导性 针对行为 行为事件和跟进问题 不完整的行为事件 找出是那一部份缺乏了 再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部份 假行为事件 含糊的叙述 理论或未来性的叙述 主观意见 明确问清楚 以同样的问题取得更多行为事件 每个职能取得至少2-3个行为事例可帮助我们达到预期的目标 越多的行为模式越能显露更多讯息 帮助我们用应征者的对比行为事例取得较平衡的观点 专心聆听 用心回应 就对方的感受及当时的情境给予适当回应 建立和谐关系 工作动力适配性 工作内容 工作地点 组织(医院) 何时/什么/为什么技巧 倾听其喜欢及不喜欢的事物 何时发生? 请应征者提出曾经满意/不满意 工作内容的…… 内容? 厘清应征者喜欢或不喜欢的对象或内容为何…… 原因? 请问应试者不喜欢/喜欢的理由? …… 有效／无效的行为事件 将应征者的行为事例与胜任力下的行为标准比较 分辨采取／或缺乏某些主要行为是否妥当 确认其表现有效或不及 胜任力程度评量 5 远超乎职位要求 4 超乎职位要求 3 符合职位要求 2 未达到职位要求 1 远不及职位要求 做出决策 胜任力相关重要性 胜任力是否可经训练而得 胜任力相互之间的关系 三、培训管理 培 训 是 什 么 ？ 当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位对员工技能的要求而对员工实施的在职的学习过程 为了保证组织业务发展而对人力资源发展的培养 培 训 流 程 需求分析 设计课程 实施培训 效果评估 培训需求与培训计划 培训需求：胜任力模型与实际 状况之间的差距 如 何 培 养 员 工 的 学 习 能 力 激发员工具有学习的愿望 辅导员工掌握学习的技能和方法 成年人学习的特点 明显的企图心 学而时忘之 过去的经验影响学习 现学现卖 耐久性差 成 功 培 训 的 保 证 高层领导的参与和支持 中层主管的大力支持和配合 培训内容与实际密切相关 必要的时间、精力和资金投入 卓越的培训组织管理 四、人才发展 非人力资源经理的主要角色 经理在组织中扮演着非常关键的人才发展角色. 必需具备辅导和督导的技巧. 通过这些技巧的运用，经理在培养医护人员方面投入的时间／精力能够得到最佳的回报 医护人员发展阶段指标 能力 跟工作有关的知识和技能 承诺 完成某件工作或目标的动机、信心 情景领导与辅导 诊断 透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿 ，来决定最适合的辅导方式，去配合员工的目标和工作 辅导 按照情形采用不同辅导方式 员工的四种发展阶段 医护人员的四个发展阶段 灵活的管理与辅导行为 指示 告知员工“做什么，何时做，如何做” 指出员工的角色，设定目标 密切注意绩效，和对进度 支持 鼓励双向沟通，解释原因 倾听和提供支持，听取员工的问题 员工参与决策，要求建议 鼓励独立解决问题 四种领导及辅导方式 领导风格的灵活性 如何指导（告知性辅导） 任务具体化 以身作则 示范 直接辅导 如何辅导 共同商量、达成共识 听取医护人员的建议，保留最终决定权 共同分析 及时鼓励 给予资源支持 如何支持 鼓励医护人员自