第六章组织结构与设计-3.pptVIP

* * * * * * * * 控股型组织结构 * * * * * 集团控股型：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织形式，即通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。 4.5.控股型 母公司 子公司 关联公司 * * ?优点：大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。 ?缺点：协调困难。 优缺点 * 4.6.矩阵制 经理 A项目小组 B项目小组 C项目小组 职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4 A1项目 B2项目 C3项目 * ?定义：按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。 ?优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。 ?缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。 ?适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位. 4.6.矩阵制 * 5、组织设计应考虑的几个问题 5.1 组织设计的原则 5.2 管理幅度与管理层次 5.3 直线职权与参谋职权 5.4 集权与分权 5.5 授权 5.6 正式组织与非正式组织 * 5.1 组织设计的原则 因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。 权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。 命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。 * 5.4 集权与分权 5.4.1 集权与分权的性质与特征 5.4.2 影响集权与分权的主要因素 5.4.3 分权的实施 * (1) 性质:集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。 (2) 优缺点:集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。 5.4.1 集权与分权的性质与特征 * (3)决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。 (4)应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。 * 5.4.2 影响集权与分权的主要因素 组织因素:① 组织规模的大小；②所管理的工作的性质与特点； ③管理职责与决策的重要性； ④管理控制技术发展程度。 环境因素: ①组织所面临环境的复杂程度。 ② 组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。 管理者与下级因素: ①管理者的素质、偏好与个性风格。 ②被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。 ③管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。 * 5.4.3 分权的实施 分权的标志 ①决策的数量;②决策的范围; ③决策的性质; ④对下级决策的控制程度。 分权的途径 　①制度分权； 　②工作授权。 * 5.5 授权 人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权是管理者成功的分身术。 * 授权的好处 授权有利于组织目标的实现； 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题； 授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性； 授权有利于培养、锻炼下级。 * 授权的要求和基本步骤 授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制 授权的步骤:下达任务；授予权利；监控与考核（明确责任）. * 厂长 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 财务科 人事处 集权与分权－1 班组长 班组长 班组长 班组长 人事处 车间主任 财务科 指挥链平衡（公平）环 厂长 指挥链平衡（公平）环 班组长 班组长 班组长 班组长 人事处 车间主任 财务科 厂长 * 5.6 正式组织和非正式组织 正式组织： 　含义：一般是指企业中体