永辉超市生鲜物流各环节的优化方案说明设计.doc

作品名称： 永辉超市生鲜物流各环节的优化方案 目录 一、行业背景…………………………………………………………3 二、永辉超市简介…………………………………………………4 三、永辉超市经营模式………………………………………………4 四、永辉超市在物流运作中各环节存在的问题分析…………5 物流中心职能复杂,配送成本居高不下信息化程度低,物流中心试运行失败系统运行效果 永辉超市股份有限公司创办于1998年，是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，经过十多年的发展，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省“商业流通及农业产业化”的双龙头企业。截至2009年9月，拥有连锁超市110家，连锁经营面积超过60万平方米，2009年公司年销售总额将超过100亿元，位列中国连锁百强企业45强。 　　永辉超市是福建省在推动传统农贸市场向现代流通方式转变过程中培育起来的民营股份制大型企业集团。2001年3月，已经经营有几家小超市的张轩松积极响应省、市政府“杜绝餐桌污染，改善社区生活，建设放心市场”的号召，开设了福州市首家“农改超”超市——永辉屏西超市，尝试把生鲜农产品引进现代超市。2003年永辉超市成为福州市 千万元以上纳税大户百强企业 ；2004年销售总额超过20亿元；2008年实现营业额超过70亿元，拥有各种业态的连锁超市达110家，连锁经营面积超过1平方公里，其中福建省76家，北京市2家，重庆市34家；2006年实现年销售额逾40亿元，上缴税收约7000万元，荣获福建省著名商标，位列中国连锁企业50强；2009年1月和6月，永辉北京六里桥店、石景山鲁谷店先后开业，标志着永辉进入北京市场。 永辉超市在实施稳健发展战略的同时，也在全力实施区域发展战略，力争在五年内，实现年销售总额150亿元，进入全国商业零售企业前列。 三、运营模式 永辉的目标市场定位以家庭主妇、上班族为主要客户群，商品定位以农副商品为主。张轩松创造性地摈弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式，建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。 四、永辉超市在物流运作中各环节存在的问题分析 1、物流中心职能复杂,配送成本居高不下.永辉物流中心目前最大的问题就是物流中心的职能太复杂.按照永辉决策者的思路,永辉物流中心拥有商品采购,货款结算,退换货,商品配送等职能.该物流中心职能多多,而目前永辉物流中心把经营的重点放在了商品采购,货款结算等职能上,而连锁企业物流中心最基础的职能.由于物流中心对配送职能的忽视,只是把配送工作当作对各门店送货,导致了配送成本,也就把企业建立物流中心的初衷——降低配送成本忘记了生鲜货品加工问题一类是生鲜货品进入仓库后，需要进行简单分箱加工就可配给门店，比如说蔬菜，把这些蔬菜分成一箱一箱（每箱六斤）后就能配给门店。对于以出为进的方式，在这种加工过程中到底损耗了多少，谁也说不清楚还有一种加工，涉及到了成本的转移，用到了配方，同样在加工过程中损耗了多少，也是一笔糊涂帐。生鲜货品库存问题 生鲜货品在仓库中保存时，会发生水分蒸发、变质等自然损耗。由于原先的操作是以出为进，因此，这些损耗数据都无从查找。当这些损耗量较大或存在人为因素时，管理层也就不乐意了。 信息化程度低,物流中心试运行失败.由于永辉物流中心建设成本投入低,永辉物流中心的信息化程度极低.门店向物流中心要货,物流中心向供应商下订单等都无法实现,而是以电话,传真为主我们知道,建立有效的信息管理系统是保证连锁企业运作的基础,但是永辉物流中心缺少可靠的信息管理系统支持,往往造成物流中心无法准确知道各门店的销售进度,无法保证按时送货;无法对商品的畅销,滞销情况,库存呆滞情况,销存比例情况等进行详细分析,无法制订进货计划;无法及时将库存情况上报总部,进行资金的筹集.信息化程度低,是终导致物流中心在试运行期内错成本管理与毛利取舍两者关系密不可分进价（成本）；·售价（需求）；·竞争·损耗值在 采购 渠道优化方面，如果建立起生鲜加工配送服务体系，连锁超市可以在几个方面显现更强的市场运作优势一是可以有效整合本地连锁店生鲜销售的规模能力，以相当 采购 批量从农产品生产基地直接进货，减少中间环节；二是可以将部分农副产品从本地 采购 转为跨地区向产地 采购 ，进而面向全国招标 采购 ，扩大超市生鲜品的 采购 视野，为差异化经营和特色经营创造条件；三是结合 采购 渠道逐步向产地市场 采购 转移，可以淘汰一些实力弱、运作不规范的中小加工生产厂商和供应商，有效重构和优化生鲜 采购 渠道。 成立物流中心以满足企业不断扩张的需要.到203年底,永辉已有大型综合超市6家,生鲜超市8家,便利店近2家,此外还有2家折扣店