第八章组织设计.pptVIP

第三篇 组织 第八章 组织设计 本章主要内容 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 组织面临的基本挑战 1、对外部环境需求作出反应 2、利用技术完成其使命（总目标） 3、建立劳动的分工体系、报告关系和协调机制 4、精心、有效地利用组织的资源 5、为谋求发展对结构、工作流程等方面进行周期性的革新和改变 第一节组织与组织设计 一、组织设计的必要性分析 组织设计：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构，变革和再设计。权变理论做指导，把组织看成是一个开放的耗散系统，来理解和重新设计新的组织。 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 复杂环境下的系统,动态权变式的组织设计 组织设计的任务 二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构和编制职务说明书。 组织结构：组织的基本架构（组织结构图） 复杂性、规范性、集权性（三种特性） 职能与职务分析与设计、部门设计、层级设计（几项工作） 组织结构图： 《职务说明书》要求能简单而明确地指出： 该管理职务的工作内容、职责与权力； 与组织中其他部门和职务的关系； 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。 （二）组织设计的原则——专业化分工原则 专业化分工是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某个步骤。换言之，个人是专门从事某一部分的活动而不是全部活动。 泰罗：专业化分工同样适用于管理劳动领域。 企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工 （二）组织设计的原则——统一指挥原则 组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。 （1）如果出现多头指挥。 （2）不能越级指挥。 （3）不能越级请示或反映情况。 （二）组织设计的原则——控制幅度原则 控制跨度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。 控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式 n：直接向一位上级 报告的下级人数 N：需要协调的人际关系 （二）组织设计的原则——权责对等原则 职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。 （二）组织设计的原则——柔性经济原则 所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。 组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。 三、组织设计的影响因素 环境 战略 技术 组织规模与 生命周期 组织的部门化 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门化——按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 组织部门化的基本形式 职能部门化 职能部门化 产品或服务部门化（事业部组合） 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 顾客部门化 流程部门化 矩阵型结构 矩阵制结构通过将职能部门的专家们分配到一个或多个由项目经理领导的项目中工作。 动态网络型结构 动态型网络结构 部门化方式小结 第三节 组织层级化 传统的组织设计理论从本质上说就是框架设计理论，虽然现代的组织设计理论早已突破了这一点，但框架设计仍然是企业组织设计最重要的内容。框架设计从总体上讲包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面，它是继职能设计确定企业经营职能之后树立企业骨架最重要的工作。 一、组织层级化 组织的层级化就是在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度需要，根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 图8—9 组织幅度与组织层级比较图 （最高阶段） 组织层级为4 组织层级为8 1 2 组 3 织 4 层 5 级 6 7 １、由于组织层级多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；人员膨胀必然要造成管理成本上升； ２、信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真 ３、决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长 ４、每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程 ５、权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放； ６、上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟