第四章国际直接投资.pptVIP

从联合利华对美加净的降价，到宝洁对熊猫的升价，跨国公司“暗算”中国品牌的手段确实高明。它们在不动声色中，就“破坏”了国产品牌的消费者定位：美加净是中高档品牌，降价使它低档化了，部分消费者肯定流失；熊猫是大众化品牌，升价必然动摇它对固定消费者的长期承诺，消费者不可能都去追随。 4、全面收购策略：外资通过全面收购国内被国人所熟悉的并有良好市场效应的品牌企业，达到迅速抢占中国市场的目的。 —案例：欧莱雅集团收购小护士 另一个我国企业陷入的商标陷阱： 2000年底，达能与光明签订协议，光明以象征性地1元的价格获得部分达能商标和外包装12年使用权，并相继接手上海达能和广州达能两家公司，包括达能目前在中国的所有酸奶业务。但在协议的附加条款中，规定光明只能在两个品种的酸奶中使用这个商标。后来，光明擅自违反协议在其他品种上也使用达能商标，但是达能却一直没有表示异议，这给了光明以继续违约的勇气。结果，在2006年4月，达能抓住光明“违反商标使用权协议”的把柄，以诉讼逼宫光明，达到了在股改时增持股份的目的，以每股4.06元的低价受让部分非流通股而将持股比例上升为20.1%，成为第三大股东。 企业并购中如何对待知识产权 并购中，知识产权作为无形资产主要通过两种方式处置： 1、一是作为投资，投资方，用商标、专利或专有技术作投资去兼并、购买目标企业或对该企业实行控股。 2、二是转让买卖，即作为目标企业的中方企业被购买兼并时将自己所拥有的商标、专利、专有技术随同其他财产一并转让给兼并方。 企业应该如何做： 1、作为被购并方应当科学评估自己的知识产权 2、要尽量争取保留知识产权的所有权 3、要争取新知识产权的权利 合资企业为何纷纷“离异” 案例1：宝洁从合资走向独资 1988年8月： 美国宝洁与广州肥皂厂 + 香港和记黄埔（中国）有限公司 + 广州经济技术开发区建设进出口公司 = 中美港合资广州宝洁有限公司 1998年，宝洁公司开始了独资化之路： 1998年12月，广州轻工集团下属子公司广州浪奇实业股份公司将所持有的广州宝洁下属子公司广州宝洁洗涤用品有限公司的12%的股份和360万美元的债权，全部转让给宝洁和记黄埔有限公司。 2000年6月，宝洁（中国）有限公司提前终止与北京日化二厂的合资合作，将合资企业北京熊猫宝洁公司转化为外商独资企业。 9月，北京日化二厂与宝洁（中国）有限公司达成协议，提前终止“熊猫”商标的合同。 2002年以后，中外合资广州宝洁有限公司逐步过渡为外方持股99%，中方象征性持股1%的公司。 案例2：德国西门子公司1990年在中国投资的第一个合资企业──北京国际交换系统有限公司一样，那时它也不能独资经营；不仅如此，它还不能做大股东，只能持小比例的股份。 而今，西门子公司在中国已经建立了59家企业，其中12家独资企业、45家合资企业、2个BOT工程。 案例3：2005年，东芝从南京普天和东芝的手机合资公司撤资。 2006年，日系手机全面退出中国市场。 选择合资的原因 1、中国政策规定：中国刚刚开放不久，国家曾明文规定，合资企业必须是中方控股，外资在合资企业的股份不得超过49%。 2、对中国的经济政策缺乏准确的把握，市场具有很大的不确定性，为降低在中国的投资风险。 3、更快融入中国市场，选择的中方在国内市场有一定的影响和信誉，以及良好的销售渠道。 4、最便宜的土地、特殊的政策照顾及其海关关税的变通处理等优惠。 合资变独资是大势所趋 原因： 1、政策变化所致。 ----中国对外资政策的不断开放，随着外资企业对中国市场的日益了解，外国投资者对于自己在中国独资经营也越来越有信心。 2、中国投资环境变化的结果。 ----中国的法律、法规不断健全，市场条件不断改善，外资的合资企业走向独资而不是撤资，说明他们对中国市场越来越有信心，也说明中国的外资政策、外资监管不断进步。 3、来自合资双方在企业文化、管理的分歧 ----一般的外资进入中国后，喜欢全面掌控合资企业，对管理、人事、销售等一把抓，让自己派往国内的外资雇员做经理。但是在中国，这种做法往往行不通。为了回避冲突，取得更大的赢利，中方或者外方通过股权转让将企业变为独资已经是大势所趋。 ----入世后，外方对双方体制、观念等方面冲突的忍耐力急剧下降，由合资合作走向独资或控股就成为必然。 4、避免重复投资和资源浪费 ----过多的子公司必然会导致重复投资和资源浪费，从而难以形成规模效益。如西门子中国公司总裁所言，单纯从运营成本的角度来看，如果一个独资公司就能做所有的业务，公司运营成本是最低的。独资的魅力正在于能够整合他们在中国市场分散的投资项目，实行统一管