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本章主要内容 直线与参谋； 正式组织与非正式组织； 授权 案例：谁应该拥有权力 参谋和直线的关系 参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有当被管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示时才有效 直线职权与参谋之间是一种“参谋建议、直线指挥”的关系。参谋应当“多谋”，直线应当“善断”! 美国通用汽车公司总经理斯隆聘请德鲁克1944年于美国通用汽车公司任管理政策顾问时说： “我不知道我们要你研究什么，也不知道该得到什么成果。这些都是你的任务。我唯一的要求是希望你把正确的东西写下来，你不必顾忌我们的反应，也不应该怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折中。在我们公司中，人人都会调和折中，不必劳您大驾。你当然也可以调和折中，但必须先告诉我正确的是什么，我们才能做出正确的调和折中。” 如何判断是参谋还是直线？ 区分直线与参谋的一个标准是从职权的角度来分析 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。 对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构； 为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。 直线与参谋——两个视角 从部门的设置来看，直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接做出贡献的单位，如制造业企业中的生产部门、销售部门或人员都被列为直线部门；而把采购、财务、人力资源管理、设备维修和质量管理等列为参谋部门。由于这些参谋部门都是发挥了某些方面的专业管理职能，习惯上又称之为职能部门 。 从职权关系来看，管理层次之间上下级关系都是直线关系。无论是在生产系统、销售系统内部，还是在辅助性的参谋单位内部，只要存在上下级关系，就必定有直线职权发生。也就是说，直线职权关系不仅仅存在于直线系统内，参谋机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样，也是直线职权。生产系统中，车间主任对下一级的班组长的指挥，人事主管对人事部门中的一般员工的命令，都是发挥直线职权。 参谋组织 个人参谋：经理助理 组织参谋：职能部门 参谋职权的类别 1、建议权 2、强制协商权 3、共同决定权 4、职能职权 参谋机构容易出现两种倾向 1、参谋职权超越界限，直接?向下级组织发号施令，造成多头指挥 2、参谋工作倍受冷落，其建议似乎可听可不听，致使参谋机构形同虚设 如何加强参谋工作 1、实行强制参谋制度 （1）参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋和助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的建议 （2）直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征询有关参谋部门和人员的意见，无权省略这一程序 2、授予参谋机构和人员越级报告权 参谋和直线的矛盾 在《讽刺与幽默》上曾经登载这样一则漫画：一个人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的挣扎，在河边站着另一个穿戴象军师样子的人正在长篇大论，口水飞溅。旁注：上次我提出的关于学习游泳的方案，你没采纳，后悔了吧，现在再提一个方案给你。后面的文字是一大堆关于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等详细步骤。河里的人最终淹死了，河边的人正在向赶来的人炫耀自己的提议如何如何正确 。 这只是个讽刺故事，但在企业的日常经营活动中，发生在直线人员和参谋人员之间的冲突也会造成类似的结果，这种类型的冲突我们称之为破坏性冲突。 避免破坏性冲突的关键在于三个方面： 一、改变思维模式。首先，是建立共同的使命愿景，无论是直线人员还是参谋人员，都是企业不可或缺的一部分，其存在的最终目的是通过努力达成企业的目标，在这一基本点上必须达成一致。 二、建立正常的沟通渠道，如周、月例会制，使参谋人员与直线人员经常保持沟通与接触。沟通是公司员工必修的课程，若直线人员与参谋人员没有任何的沟通机制与管道，各唱各的调，不知彼此心中的想法，最容易产生冲突；作为参谋人员，应充分搜集相关信息资料供直线人员参考，直线人员平时应将问题不断反映给参谋人员，让参谋人员充分了解窒碍难行的地方。及时的交换意见，讨论问题，可减少许多的冲突因子。 三、改变行为模式。首先，参谋人员应甘当幕后英雄，参谋人员，在过去称为幕僚，幕僚者，在幕后之人也，所以切勿居功自傲。认清自身角色定位，对参谋人员非常重要。 正式组织与非正式组织 什么是正式组织？什么是非正式组织？（概念和特征） 非正式组织的作用 如何正确对待非正式组织 什么是正式组织？什么是非正式组织？ 正式组织：组织设计建立的合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系形成的即是正式组织。这种组织有明确的目标、结构、职能以及由