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用木桶理论去思考海尔的管理创新 　 海尔从1984年亏损147万元艰难起步，到2001年经过短短十几年时间实现全球营业额超过600亿元人民币，已经成长为以中国为原创国的大型优秀跨国集团，其卓越的品牌价值含量已达330多亿人民币。海尔集团2000年5月被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国《财富》杂志社评为全球最佳营运公司。 海尔无形中正代表中国制造业在崛起中去冲击世界500强。海尔集团的张瑞敏也成为中国企业家在世界上获得最多荣誉的企业家。这就是为什么每年有多少万中外高级管理者、专家、学者自发参观、研究、学习海尔的原因和理由。这一切足以说明海尔已成为以中国转型期经济为背景的、伴随整个经济体制改革全过程发展成长的企业经营最成功的案例，其经营管理发展的策略，就象一块免费的奶酪，有着巨大的研究、学习、借鉴价值。 由于讲课的关系我多次到过海尔进行实地考察和研究，感到应运用木桶理论综合地从几个方面去学习去思考海尔的成功管理经验：海尔的扎实厚重的OEC基础管理；海尔敬业报国的企业文化；海尔追求卓越的品牌美誉传播战略；海尔赛马竞争的人力资源管理；海尔网络化营销和人性化超值服务体系；海尔国际化过程中的市场链业务流程再造；企业家精神。 首先我们应该学习海尔的深厚的基础管理。在与中小企业家接触中，我们深刻感到中国企业家身处我国经济转型时代，飞速的市场经济变革，使得企业实际运作才十几，理论却走过了发达国家一百多年的道路。他们听到的是几乎与全球同步的最新的管理理论，被海归的管理学博士硕士们灌的是英特、思科和全球500强之首的GE无边界化或几个西格马管理，实际上很多企业家回到企业面对的是农民工，还不是马克思一百多年前指出的产业工人，他们操作的可能是先进的九十年代的机器，可生活与知识是资本主义大危机前的水平。成功的企业家们自身艰苦创业的背景不同，很多没有机会接受管理学系统思想，他们最需要的是系统的管理知识和坚实的企业基础管理根基。 海尔在基础管理方面特立独行，坚持贯彻日事日毕、日清日高，事事有人管、人人都管事，管人凭业绩、管事凭考核的OEC帐表化管理，默默无闻地在企业基础管理的大地上耕耘了五年才开始有收获，八年后才开始丰收，十年后才打开阿里巴巴财富之门。没有海尔基础管理上十年磨一剑的三尺冰冻、十年寒窗，哪里会有海尔超越竞争对手的不凡功力？怎么能把日本日立公司甩在身后挤身在全球家电第九的位置？没有人能随随便便成功。海尔基础管理走过了从无序到有序，从有序到体系，从体系到高度三个阶段，从而完善了海尔卓越的质量保证体系、造就了海尔一支作风过硬的企业家和管理队伍、提炼出完整的可拷贝移植企业管理文本、完善了海尔超前创新的经营理念、形成了海尔以敬业报国为灵魂的企业文化、提升了海尔品牌无形价值，为海尔多元化战略的实施奠定了基础。 其次，应该学习海尔文化。海尔企业文化与海尔的品牌战略是与海尔基础管理同步实施的。海尔的企业文化理念的核心是创新与报国。创新是海尔企业理念思维和行为逻辑的开始，报国是海尔企业文化的灵魂精华和最后归宿。海尔是我们研究企业多年见到和听到的最善于制造生动实用的企业经营理念的企业：海尔人才的源头论；三公原则的赛马论；干部权责的80/20原则；竞争中的浮船论；企业普遍认同的斜坡球体论；多元化行动中的东方亮了西方才亮的理念；海尔不仅制造产品、制造企业理念而且能够把企业理念贯彻到职工思想中，落实到全体员工的行为中，这与在海尔有着很高威望的企业理念的主要制造者和象牧师布道一样传播企业文化理念的张瑞敏是分不开的。文化被有组织有形式的长期传播便会形成了坚定的追随者，这就是信仰群体。几乎没有一种信仰不与崇高、牺牲精神和人爱等联系在一起。一个企业文化的最高境界就是创造企业人的信仰，一支有信仰的企业队伍是可以创造奇迹的，海尔就是这样。海尔就是靠着这支队伍在低起点的破败厂房里创造了工业奇迹，创造出了中国出类拔萃的品牌。形成了海尔核心竞争力，海尔的核心竞争力到底是什么？海尔的核心竞争力就是以海尔文化为基础的海尔品牌。海尔品牌战略是海尔具有民族特色的企业文化，在海尔充满人文关怀的产品质量上的凝聚，是在海尔感人的超越消费者期望值的产品服务上的体现，是不断地把海尔人真善美的高尚行为，以故事的形式在大众媒体上的真诚持续的传播，从而使海尔品牌跨越企业界限成为了深深打动消费者并最终属于消费者的价值实现。这就是海尔品牌的魅力。 第三，应该学习海尔的人力资源管理。海尔人力资源管理机制；在人力资源管理中，海尔从九十年代初就开始的全员合同制和逐步形成的三工转换动态管理、班组管理中的三种班组设计、农民工的转正、干部的升迁之路、薪酬透明的3E卡，都是海尔人力资源管理的创新与特色。海尔中层主管平均年龄只有26岁，高层本部主管平均年龄只有36岁，如此年轻的人能够率领海尔员工发挥出世界一流的创新竞争