西部机场集团核心管理系统应用案例NC.doc

以信息化支撑集团战略发展 ----西部机场集团信息化案例 [摘要] 西部机场集团下属12个机场和14家辅业公司，是国内大型机场管理集团。在由“民航大国”走向“民航强国”的大背景下，集团公司实现了跨越式发展，规模急速扩大、业务日益复杂、管理不断细化。为此西部机场集团于2008年9月底开始实施集团核心管理系统，建立起集团财务管控、集团人力资源管控、集团资产管控及商业智能等较为完整的集团管控体系，满足集团跨区域、主辅业并重发展、多元化经营的综合性集团战略管控需求。已建成的核心管理系统已达到了国内领先水平。 行业：基础设施 资产：70亿 关键词：集团 项目简介 西部机场集团是中国大型机场管理集团之一，隶属于陕西省人民政府。其前身为西安咸阳国际机场，在接收陕西省内支线机场基础上，先后重组了宁夏机场公司、青海民用机场公司和甘肃天水机场，现管理包括西安咸阳国际机场、银川河东机场、西宁曹家堡机场、甘肃天水机场及陕西省榆林、延安、汉中、安康，青海格尔木、玉树等12个机场及14家控（参）股公司子公司，横跨陕甘宁青四省区。 集团总部（西部机场集团公司）位于陕西省西安市高新开发区，主要经营业务有机场建设与运营管理、航空运输地面服务、实业投资、工程建设、航空配餐、广告、房地产、信息技术等。 组织架构图 信息化动因 以前，各单位独立使用电算化软件，包括财务核算、报表、薪资系统，集团本部使用自行开发的设备管理系统，数据无法共享，形成“信息孤岛”。 各单位基础数据不统一。 集团会计制度难以彻底贯彻落实。集团公司有会计制度，但是下属单位执行有出入。 报表汇总、合并和分析的工作量大，质量和时效性难以保证。 人力资源各单位使用Excel表格来管理各种人员档案，而工资在原财务系统中发放，存在数据重复录入，人员信息不一致的情况。 集团人力资源管理政策难于落实，集团内复杂的人员归属关系，借用、交流、指导工作等造成人员管理的难度加大，薪酬体系各单位执行情况不统一。 设备众多，总价值大，手工条件下难于在全集团实行统一规范的管理。各单位使用了固定资产系统管理，但是不能满足实物管理的需要，难于实现设备的全生命周期管理。 青海、宁夏、省内其他机场等，地理位置分散，难以发挥集团及时监控各下属单位的财务数据的职能，只能依靠报表进行事后分析。 缺乏及时有效的领导决策支持数据分析监控平台。 系统建设目标 集团决策层： 为集团决策层提供及时、准确、全面、系统的图表化数据，实现信息集中、决策集中、核心资源集中；实现重大业务事项、大额资金支出等审批预警功能，利用各种决策模型，建立预测分析系统，辅助领导决策支持。 集团管控层： 实现集团在人、财、资产、资金、全面预算的垂直应用，贯彻集团管控制度，规范业务流程，提升管理效率。 业务执行层： 实现各分子公司纵向严格按照集团管控要求执行各种核心业务，提高业务操作的便利性和工作效率，降低手工工作量，消除重复劳动，减少人为差错。 系统平台层： 整个集团一个平台、一套账，提供与其他系统接口，如：航空收入结算系统，其他生产系统等 总体应用架构 总体实施规划： 关键管控点 集团统一建立了基础数据规范，包括编码规则、命名原则、建立流程等，下属单位遵照执行。主要包括会计科目、客商档案、结算方式等，人员类别、岗位体系、薪酬体系等，资产设备类别、设备状态、设备资金来源、设备关键程度、位置档案等； 集团统一设置各种单据模板及信息项，规范了集团管控内容，贯彻了集团管控要求，如现金流量项目、固定资产卡片、人员信息卡片等，还有设备、设施、车辆、土地的资产卡片信息项目； 实现设备管理与固定资产管理业务联动，如固定资产卡片可以参照实物卡片生成，同时实物资产的变动会触发财务固定资产卡片的联动，从而保证资产实物管理与财务价值管理的一致性； 规范关键业务流程，如人员变动、薪资发放流程，设备领用、变动、租赁、调拨、报废、处置等关键业务流程。 应用价值 财务方面： 建立了紧凑、统一的财务管理平台 该体系改变了过去松散的财务信息化组织结构，强化了核算体系的紧凑型、完整性，有效的规范了成员企业的基础数据设置，提高了会计信息的可比性、相关性。 实时监控核算体系的运行，加强财务监督职能 通过系统帐簿的查询功能，实时监测集团及其各成员企业的往来情况、收入成本费用情况、现金流量等数据，可以及时监控业务运行、规避风险。 掌控资产质量、财务状况、经营成果及现金流量，为提高会计信息质量提供保障 通过该系统统一了整个集团的固定资产核算制度，包括统一资产分类、增减方式、使用状况、变动原因等基础信息；统一规定折旧方法、残值率、折旧年限等核算政策；规范固定资产增减、报废流程；实现集团及所属公司固定资产状态的实时查询，全面地反映企业固定资产的使用状况及资产质量。 nc报表系统的使用，统一