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2009年06月08日 正略钧策一般按如下思路开展营销项目 正略钧策营销项目一般分为三个阶段 项目第一阶段：市场调研和内部分析 第一步，将展开对目标市场的调研，作为市场定位的依据 正略钧策将遵循以下三个步骤进行市场细分 针对不同区域市场和行业市场的市场容量、需求结构、购买行为和竞争状况进行深入分析 基于项目建立的市场细分假设，正略钧策将采用深度访谈、焦点小组、电话访谈、问卷调查等相结合的方式进行定量和定性研究 正略钧策的市场调查采取以下质量控制方式 正略钧策将遵循严格的流程进行问卷设计和结果分析 在产生细分市场的聚类过程将结合严谨的科学方法和灵活的基本常识 根据市场调研结果评估各细分市场的吸引力 分析现有产品的生命周期，评估产品竞争力，发掘相应的市场策略 分析现有产品对整体销售收入和利润的贡献率 并对现有产品的成本、收入和利润构成进行深入分析 对不同产品的现行价格策略进行回顾，分析现行价格政策的得失 以现有产品和现有客户群为出发点，分析市场扩张机会 关于渠道管理，通过如下方面进行分析和回顾 并对客户的促销策略进行分析 对现有营销组织结构进行分析 对现有营销业务流程进行分析和诊断 评估客户在各细分市场的能力适应度 结合对细分市场吸引力和客户能力适应度的两方面分析，最终选择客户在近期最适应的目标市场 在第二阶段中，正略钧策将进行营销战略规划 从产品、区域市场和客户群三方面深入探寻市场突破点 我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？ 将产品开发策略与市场开发策略相结合 针对不同产品线形成不同的竞争策略 针对不同产品线形成不同的竞争策略（续） 并针对各目标市场的关键购买因素进行市场定位 基于对不同渠道模式的比较分析 设计利于快速扩大市场份额的渠道结构 为避免渠道冲突，正略钧策建议直销渠道和分销渠道应专注于不同的细分市场 然后，设计与渠道相配套的服务体系 并制订相应的配件和服务策略 并制定全面的促销策略 制定高效的新产品推广策略 在第三阶段中，正略钧策将为客户设计营销组织管理体系 首先，对各层级的营销组织进行职能定位 并制订客户的营销管理模式 然后综合权衡以下内外部环境因素 选择营销组织架构 最后细化设计营销组织的部门设置 正略钧策将协助客户建立规范化的营销管理流程体系，如完善业务计划制定程序 正略钧策将通过设计事前管理、事中监控和事后考核的综合渠道信用管理体系协助客户控制潜在的资金风险 同时，在客户未来的战略实施中，还将对战略保障支撑体系的四大柔性要素做出相应部署和调整 第一要素，完整的企业文化体系应包括以下内容 第二要素，完整的品牌体系应包括以下内容 第三要素，完整的人力资源体系应该包括以下内容 第四要素，完整的管控模式应包括以下内容 直销 利润空间 经销网络 流动资金 销售人员总数 厂家运营成本 管理水平要求 经营风险 产品库存 渠道控制力 信息来源 代理 经销 厂家大 厂家自建 厂家自筹 少 高 高 厂家承担 厂家承担 强 单一 厂家较大 代理/厂家结合 厂家自筹 较多 适当降低 一般 厂家承担 厂家承担 强 多样 厂家让利 以经销商为主 共同筹集 多 明显降低 一般 共同分担 共同分担 弱 多样 示意 缺点 难以实现有效覆盖 价格容易混乱 某公司 办事处直销 最终用户 目前渠道 未来渠道设计 优点 经销商积极性高 销售管理相对简单 缺点 经销商积极性受到影响 可能的渠道冲突 区域代理 某公司 大客户直销 最终用户 优点 渠道控制力强，尤其是价格管理 代理直销并存弥补相互网络不足 减少层级，提高效率 示意 客户规模 最小客户 中型客户 最大客户 产品类型 标准化产品 可装配产品 客户化产品 分销渠道 某公司 某公司 客户渠道 Vs 细分市场 示意 模式A 模式B 模式C 类 型 利用办事处自建服务网络 完全利用渠道的服务体系 混合型 易于销售与售后服务间沟通 总部管理相对简化 对用户的要求反应较快 专业化管理 多品牌/多产品系列时，集约化效果显著 优 点 缺 点 多产品系列或多品牌经营时，功能重复 满足对用户的要求方面往往出现能力制约 销售与售后服务沟通要求很高 人员技能要求高 选择条件 单一品牌和单一/相近产品系列 多品牌 多种产品线系列 案 例 美的 小天鹅 飞利浦 费用预算控制好 条线管理明确 对销售支持不充分 市场反应缓慢 双品牌 科龙 可供选择的服务模式 示意 三包期服务 生命期服务 解决方案 服务类型 即期服务 特征 服务期限 服务范围 有质量问题可调换 几天或几周 新品更换 为用户提供三包期内的免费更换、维修等服务 三包期外的维修由客户自己解决 制造商设定的三包期内 新品更换 维修 为