学习型组织与教师专业发展-中正大学.ppt

學習型組織與教師專業發展 國立中正大學教育學研究所教授 林明地 一、前言（一） 「忘記過去那些老舊的領導觀念。九０年代最成功的組織，將是所謂的學習型組織。」（Forget your tired old ideas about leadership. The most successful corporation of the 1990s will be something called a learning organization） 應變與革新的根本之道在學習---一顆永「不滿足於現狀」的學習心。Peter Senge: Give me a lever long enough…and single-handed I can move the world.（1990, p. 1） 一、前言（二） 專業發展的取向：訓練、專業發展、自我更新、同僚專業互享、師生互動 二、學習型組織的內涵（一） 學習型組織是可能的。因為人生而想學。 理論的核心---五項修練 系統思考(systems thinking)(譯為整全系統思考較貼切)：系統內的人、事、物環環相扣、相互影響，必須從系統全貌才可以瞭解。「系統思考」是一個可以使整體型式（full patterns）更清晰的概念性架構，可協助我們瞭解如何有效改變。 二、學習型組織的內涵（二） 自我超越(personal mastery)：「自我超越」是持續釐清與深入我們的願景、著重於能量、發展耐力、以及客觀地檢視實體的修練，是學習型組織的士氣基礎。 二、學習型組織的內涵（三） 心智模式（mental models）：「心智模式」是一個人深層的假定、概括化的觀念、以及影響我們瞭解世界、採取行動的意象（images）。潛在的心智模式對我們的思想、態度、行為、語言等均影響深遠。改善心智模式要從「將鏡子往內轉」（turning the mirror inward）開始，亦即瞭解自己的「心向」（mindscapes）開始。 二、學習型組織的內涵（三） 建立共享願景（building shared vision）：共享願景是組織成員共同想要追求的未來。 團隊學習（team learning）：團隊學習是克服「一群個人智商在120以上，統合起來卻是63」窘境的利器。 二、學習型組織的內涵（四） 學習型組織的特徵 Peter Senge認為修練是終身學習的過程，追求學習型組織是一個永無止盡的過程。 但就某一特定的時段而言，有些現象的出現，可作為朝向學習型組織的正向積極訊號：包括重視學習價值、創造學習機會、鼓勵學習發生、自己率先學習（引自中正大學成教所魏惠娟教授的文章）、分享學習成果、一起為解決問題而學習……。 三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（一） 個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織彼此的關係：談代理的觀念（the notion of agency） 個人學習、團隊學習、或組織學習要能成為組織記憶（organizational memory） 團隊學習比較可以克服組織學習智障（organizational learning disability），但不是必然的結果。 三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（二） 為何無法成就組織學習？因為： 單打獨鬥、缺乏統整 缺乏領導（這種領導不一定要來自領導者身上） 成員對組織規範的無條件接受 自我防衛的心態與行為 缺乏共同的認知圖像與共享願景 三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（三） 組織學習智障（learning disability）包括 我是某某某（I am my position）：侷限思考。無法察覺自己的行為如何影響他人，反之亦然。越戰退伍軍人無法適應社會、與蝴蝶效應的例子。 歸罪於外（the enemy is out there）：將錯誤歸罪於別人或別單位。 三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（三） 負責的妄想（the illusion of taking charge）：過度冒進、「缺乏整體思考的」主動積極。結果適得其反（特別是個人因行動鋌而走險時）。 固著於近期的事件（the fixation on events）：非得找出近期的肇事原因，忽略漸進的過程，及漸進的影響力。 三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（四） 煮青蛙故事的啟示（the parable of the boiled frog）：未察覺構成重大威脅的漸進過程，逐步陷入困境。就像抽大麻一樣，從「好玩」、「從眾」到「不可收拾」、「無可救藥」的漸進過程。 從經驗學習的錯覺（the delusion of learning from experience）：從經驗學習獲得到教訓不是必然的。因為事件的後果往往發生在別人身上或