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策略群組分析 葛維鈞 發展背景 1960年代：解釋產業中不同公司的績效差異 1970年代：以投資組合分析法進行策略分析 1980年代：運用產業經濟理論作為策略分析的架構，成為現代策略理論及實務的重要構成元素 產業內的策略群組 定義 同一產業內追求類似策略的一群公司，他們在產業的價值鏈上擁有相似的環節，並擁有相似的能力與資源 屬性類似性 公司規模、產品線寬度、配銷通路、專有技術、資本密集度、顧客類型、品質重視度、創新程度、廣告密集度、所服務市場數目 策略群組表 (1/2) 策略群組表 (2/2) A：完整產品線、垂直整合、低製造成本、低服務水準、中等品質 B：窄產品線、裝配業、高價格、高技術、高品質 C：中產品線、裝配業、顧客服務水準高、高品質、高價格 D：窄產品線、高度自動化、低價格、低服務水準 高等教育的策略群組 製藥業的策略群組 策略群組的意涵 公司最直接的競爭者是和它在同一個策略群組內的其他公司 每個策略群組將面對不同的機會與威脅組合 零售業：百貨公司、量販店、便利商店各成一群組 策略群組分析之目的 競爭公司所佔據之不同競爭定位 產業群組間之競爭強度 該產業的群組數，以及這些群組的市場佔有率 不同群組間的策略距離 群組間的市場互賴程度 產業中不同競爭群組的可能利潤 公司定位的靜態及動態策略涵義 策略群組分析流程 1/2 完成五力分析 以競爭變數為基礎，確認產業中主要競爭者 繪出策略群組 評估群組間的移動性障礙 評估群組間購買者及供應商的議價能力 評估不同群組間彼此替代的可能性 評估各群組間內部競爭的強度 策略群組分析流程 2/2 評估各群組間內部競爭的強度 策略群組的五力分析 選擇最佳策略群組 產業演化分析 注意強烈群組認同帶來的不良影響 完成五力分析 潛在的競爭者 被替代的可能性 供應商的議價能力 購買者的議價能力 產業內部競爭對手 以競爭變數為基礎，確認產業中主要競爭者 專業化 品牌辨識 推力和拉力 銷售管道的選擇 產品品質 技術優勢 垂直整合 成本結構 服務 價格策略 槓桿運用 與母公司的關係 與母國及所在國的政府關係 繪出策略群組 將策略和競爭定位相似的公司歸到同一個策略群組 接著，在同一圖表上以兩個最強的策略變數對兩家公司進行比較。通常，圖中圓形的大小與每一策略群組的市佔率成正比 移動障礙的角色 移動障礙類似進入與退出的產業障礙，必須審慎加以評估 移動障礙愈高，群組之利潤愈高；移動障礙愈低，群組之利潤愈低 移動障礙使得產業內某些策略群組廠商擁有穩定之市場佔有率 移除移動障礙的最佳方式為創新，卓越的經營績效通常效果不大 評估群組間的移動性障礙 規模經濟 行銷通路 產品差異化 母公司帶來的利益 轉換成本 資本密集度 成本優勢 政府政策 評估群組間購買者及　　供應商的議價能力 確認策略群組間兩個議價能力來源的相對比重：共同的供應商與購買者，以及不同的供應商與購買者。 評估不同群組彼此替代的可能性 分析價值鏈中不同的連結關係，這些連結關係為各策略群組所競爭者，以確認各群組被替代的可能性 評估各群組間內部競爭強度 同一個群組內各公司間的競爭強度 該群組中的公司數、市佔率、群組間的策略距離及各群組的市場互賴度 規模效果 進入群組的成本—優勢資源及時機 實踐公司策略的組織能力 策略群組的五力分析 群組間移動性障礙的強度 群組間購買者及供應商議價能力的強度 群組間彼此替代的可能性 群組間內部競爭的強度 選擇最佳策略群組 1/2 群組移動性障礙 群組議價能力 群組被替代的可能性 其他群組競爭的可能性 相對於群組而言，公司擁有規模經濟機會 選擇最佳策略群組 2/2 相較於群組內其他公司的進入成本 在群組內落實決策的能力 超越移動性障礙並移向更具吸引力的群組的能力 產業演化分析 分析產業演化所帶來的策略機會與威脅 追求不同的策略目的，以面對產業演化的挑戰： 溫和主動─應對策略 強烈主動─形塑策略 策略機會 改善目前所處策略群組的競爭架構或廠商在群組中的相對位置 移至更好的策略群組以取得較佳的策略位置 移至新的策略群組並改善該群組的競爭架構 創造新策略群組 策略威脅 來自其他策略群組的競爭者 減弱的移動障礙 減弱的議價能力 為了提高目前移動障礙所進行的投資，可能帶來的風險 為了一洞至另一個策略群組或創造一個新群組而跨越移動障礙所進行的投資，可能帶來的風險 注意強烈群組認同帶來的不良影響 分析者應注意策略群組認同所帶來的不良影響，例如缺乏彈性、策略盲目及效果不彰的行為。 * * 垂直整合程度 低 高 Ｄ 窄 Ｂ Ｃ Ａ 寬 專業化程度 國立綜合 綜合 技職 私立　　　　　　　　　　　　國立 國立技職 私立技職 私立綜合 專利權群組 ?Merck ?Pfizer ?Eli Lill