班组长管理实战系列课程(ppt77).ppt

课程说明 第一讲：助拉长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与6S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理 第一讲 助拉长的使命与职责 助拉长的地位与界定 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。 助拉长对三个阶层人员的不同立场 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话; 面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话; 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话。 助拉长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小， 责任不小。 企业助拉长的现状 生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则) 计划 组织 沟通（培训、下命令、会议） 控制 决策 助拉长的使命 提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生 助拉长的重要作用 助拉长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以助拉长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现; 助拉长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带; 助拉长是生产的直接组织和参与者，所以 既应是技术骨干，又是业务上的多面手。 助拉长的产生形式 行政任命 公开招聘 员工推举 角色认知 对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 了解领导的期望值 了解下级对你的期望值 助拉长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。 假如每天的作息时间为：8：00—17：30，11：30—12：30为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下： （接上） （接上） 助拉长的权限 本班组的绝对指挥和管理权 员工调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权 合理化建议权 助拉长的素质要求 专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 指导员工的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力 助拉长的技能要求 新老设备 新老技术 新老工艺 新老产品 第二讲 班组组织与班组建设 1、组织建设 人员：人力资源（合格的人才与人力） 设备：动力资源（枪） 材料：供应资源（子弹） 方法：技术资源（标准） 环境：保证资源（方位） 信息：沟通资源（传递） 根据现场需助拉长具备九大职能要求 1、生产管理职能?人 2、质量管控职能?不良纠正及预防 3、成本核算职能?工时、材料损耗、水电、良率 4、工艺技术职能?标准作业，潜在问题杜绝，基础分析判断 5、质量检验职能?产品标准判断，员工标准培训 6、核算统计职能?各项数据汇总、统计、分析并形成报表 7、设备安全职能?杜绝危险、排除隐患 8、材料管理职能?主、辅料管理，合理使用、有效管控 9、生活卫生职能?人员卫生、现场环境(5S) 2、制度建设 晨会制度?与员工沟通并激励的形式 月初计划制度?计划管控方向 月中控制制度?管控中检查并应对 月末总结制度?计划与实际达成情况，总结优与不足 交接班制度?信息交流、异常交流、经验交流、心得交流 值班检查制度?确保有规范、有执行者、有督导者 岗位练兵制度?多功能工培养 安全文明生产制度?安全生产，和谐、互助互爱团队 班组考核责任制?评比优与差并做奖与罚 第三讲 班组生产管理 1、 班前计划 a、助拉长在生产准备中的任务 b、班前交接管理 a、在生产准备中的任务 接受生产任务并制定分阶段生产计划 根据作业指导书细化作业规范与要求 培训员工 工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品确认 生产所需设备，仪器等硬件设备的使用确认 人员岗位根据任务和技能做安排和产能设定 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈 b、班前交接管理 (接上) 简述当班的生产任务完成情况，交接对班任务 生产过程中发生的问题，是否解决？应对方法 人、机、料、法、环交接是否有异动和需跟进的事项 信息的传递和上级、外部门的要求项传达 检查设备、治工具、硬件是否运行正常、清洁无尘 检查环境是否做到整理、整