第十一章 项目的采购管理第一章 项目的采购管理第十一章 项目的采购管理第十一章 项目的采购管理.ppt

SSPM/WRL 采购定义： 外购、外包 世界银行—指以不同方式通过努力从系统外部获得货物（goods），土建工程（works）和服务（service）的整个采办过程。 PMI—项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程。 采购按内容可分为以下三种： （1）货物采购 属于有形采购，是指购买项目建设所需要的投入物，如机械、设备、仪器、仪表、办公设备、建筑材料等，并包括与之相关的服务。 大宗货物，如药品、种子、农药、化肥、教科书、计算机等专项合同采购，它们采用不同的标准合同文本，可归入上述采购种类之中。 （2）工程项目采购 也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务，并包括与之相关的服务，如人员培训、维修等。 （3）咨询服务采购 属于无形采购。咨询服务采购包括聘请咨询公司或单个咨询专家。咨询服务的范围很广，大致可分为4类： 项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的预可研和可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务； 工程设计和招标文件编制服务； 项目管理、施工监理等执行性服务 技术援助和培训服务。 IT项目采购 单纯的IT咨询服务（A） 现成的IT产品的提供和维护（B） 信息系统的设计、提供和安装（C） 复杂的系统工程或系统集成（D） 为提高市场渗透力和竞争力，组织开始将重点集中于自己的核心业务。 例如：大量的美国软件公司在保留软件的设计、规划、营销功能，将编码转移给海外的发展中国家，如印度、中国等。 IT外包的趋势不可阻挡——大约3/4的公司在IT项目上进行了外包并呈持续上升。 提高业务关注度 加速重组的收益 降低成本 引入高技术的开发者来充实IT队伍，获取技术和技能。 分担风险，提升责任度 从执行组织外部获取商品和服务的过程。 一般通过合同 PMI的讨论是站在买方(Buyer)项目经理的角度 假定卖方(Seller)在执行组织外部 买方(Buyer)：委托人(Principal)、业主(Client) 卖方(Seller)：供应商(Supplier)、制造商(Vendor)、承包商(Contractor)、分包商(Subcontractor) 在采购管理中项目经理的角色 合同事实上是一种缓解风险的工具 在项目经理委派之前，不应订立合同 项目经理应参与采购过程 项目经理必须理解合同 11.2.1采购规划流程 采购计划需要开展的工作 “MAKE-BUY”决策分析 采购管理能力的获得与培养（专家分析与判断法） 组织的技术能力：技术顾问 组织的管理能力：管理顾问 组织的经济分析能力：造价工程师 项目采购策略（合同类型选择技术）和采购需求制订 项目采购计划文件的编制和标准化 标准的采购合同、劳务合同、招标文件、计划文件及其它过程文件。 采购规划中的资料收集 项目范围说明书以及WBS词典 项目产出物信息 产出物的功能、特性和质量要求 设计图纸、技术说明等文献和资料 项目资源需求计划 广泛的市场调查：政策、环境、需求、来源、性能、信誉、价格等 项目整体管理计划 约束条件和假设前提 自制与外购分析 采购管理六要素 采购什么？ 采购时间与供货进度？ 如何采购？ 采购多少？ 向谁采购？ 采购价格？ 六要素之一——采购什么？ 依据资源需求计划和项目整体管理计划 计划要采购的产品应满足的三个条件： 可获得性 经济性 适用性：不求最好，但求符合 需要对采购物的规格、产地、标准、品牌等特性要求的作出说明。 六要素之二——采购时间与供货进度 依据项目集成计划和项目进度计划 采购过早的影响 过迟采购的后果 必须考虑采购物的设计、生产、包装、运输检查验收、以及自然因素等所需的时间 适度提前原则 六要素之三——如何采购？ 依据组织政策以及适当选择的采购方式 招标（招聘）？ 合同类型选择？ 分批采购？ 分期交货？ 运输方式？ 交货时间、地点？ 六要素之四——采购多少？ 依据：资源需求计划和进度计划 规模采购效益与资金时间价值评价 时间 生产率？ 仓库容量？保管成本？ 保税区问题 六要素之五——向谁采购？ 依据企业策略、组织政策、惯例等 市场调查与分析 对供应商情况的全面掌握 建立优秀供应商档案 六大因素之六——采购价格 依据成本估算与预算、资源需求计划 适度标价原则 供求关系 市场物价指数（物价波动或通货膨胀） 采购条件（交货时间、付款方法、采购数量） 产品的价格构成分析 国家政策的影响 项目采购计划结果文件 项目采购计划文件 项目采购作业计划 采购要求说明书 采购工作文件 采购评价标准 项目采购计划文件 采购工作的总体安排：需要采购的资源、应开展的采购工作及其管理活动的计划 明确采购合同类型选择的原则 外购资源的价格评估及其实施计划（时间和方法等) 采购