制造业库存成本降低策略研究.ppt

2.4 物料属性分类不清 案例分析： 2007年8月，某挖掘机厂突然接到东北某代理的最新销售预测，显示10月某型号挖掘机的需求量为20台。而自1998年以来，该型号挖掘机在东北地区的销售一直徘徊在每月3台左右，最多不超过5台。 采购部门的意见是应该立即着手准备物料，特别是那些采购提前期较长的；财务人员并不着急，理由是一旦代理商取消订单怎么办；营业部门说已经与代理反复确认了，代理说应该没问题；工程部门提醒说这个型号的挖掘机只有东北地区用的比较多，一旦客户临时取消订单麻烦就大了。 问题： 如果你是公司的生产副总经理，会做出什么决定？是不是告诉代理商说我们没问题，可以接这个单？采购部门要不要开始着手准备物料？如果要准备，应该如何准备？ 案例分析 假设每一台挖掘机的物料成本为100万元，如果立即着手准备采购所有的原材料，库存风险就是20x100万=2000万。一旦代理商不要这批货，根据历史销售数据每月消耗3一5台，需要持有200万的库存大约6个月。但是，这种特殊型号的挖掘机与其他型号之间肯定有公用物料，假设有50%的公用物料，那么是否可以考虑对这1000万的公用物料暂时不进行准备？这样只剩下1000万的专用物料库存风险了。 对于这1000万专用物料，可以考虑进行ABC分类，对于C类物料，采取的策略是持有比较多的缓冲库存。假设C类物料占ABC总价值的10%，那么就剩下900万的AB类库存要考虑了。对于AB类物料,可以考虑采购提前期较长的物料。假设有500万，那么此时的库存风险就是这500万。这500万的物料对于我们来讲是专用物料，但对于供应商来讲，有可能不是我们专门定制的产品。假设有30%是非定制产品，那么能否只给供应商一个预测，以此解决未来物料可得性问题，这样还剩下350万的库存风险。对于这部分物料，可以考虑给供应商预测，并且分批交货。这样，库存风险从最初的2000万降到了几百万。 1 大批量、小批次的订货策略 3 仓库经营方式不合理 5 库存周转率低 2 需求变动和需求预测不准 4 筹资策略不科学 为追求经济效益和成本节约, 进行大批量采购和生产, 往往容易导致原材料和产成品的积压。 如果业务量大且稳定，则宜自建仓库或租用仓库；反之宜使用公用仓库或委托仓管。 理论上库存持有成本与库存周转率成反比，库存周转率越高，库存占用资金的时间越短，现金周转越快，现金占用量越少，库存持有成本越低，具体分析如下： 使生产出的产品销售不出去, 导致产成品的大量库存。 对较稳定的库存，应最大限度地使用自有资金而对于企业必须持有的因季节变动而增加的库存，宜使用借贷等外筹资金。 库存周转率与现金流的关系分析 例如,某工厂今年预计的销售额是1亿人民币,物料成本是75%,也就是说今年要卖掉7500万(SMC)的物料，其余2500万是加工、管理成本外加利润。而财务总监说,今年我们只能拿500万元的现金(Cash)用于采购物料、生产成品、半成品的库存周转,那么采购经理或者物流经理就应该算一算了:今年的库存周转率必须要达到多少次,才可以既能保证供应又能保证不拖欠供应商的货款?假设平均应收账款（AR）周期为60天，供应商给某工厂发货后,平均应付款（AP）周期为50天,这样问题就变成了某工厂手中应该平均持有多少天的库存(DOS)的问题了: 公式1:C2C=AR+DOS一AP,其中C2C为现金周期，Cash to Cash 公式2:C2C*(SMC/365)=Cash（经营现金需求） 由公式1、2得出：(60+DOS一50)*(7500/365)=500万 所以,DOS=14.333天 也就是说,平均库存持有量不能超过14.333天(两周以内)。年库存周转率必须超过365/14.333=25.46次。 + 销售额 $100,000,000 物料成本 75% AR应收周期 60 DOS库存持有天数 12.2 AP应付周期 50 - 库存周转率 30 cash经营现金需求 $4,554,795 C2C现金周期 22.2 经过计算可得如果周转次数达到30次，那么现金需求即为450万左右，也就是说，提高了库存周转率，现金占用量越少，库存持有成本越低，可以为企业节省现金，使现金流不断，企业就可以健康生存。 库存周转VS现金周转 2.3 组织结构设置不合理，人的作用没有充分发挥 典型的制造业集成供应链管理组织结构图 2.5 库存获得成本太高 (1)小批量，大批次的订货策略，造成运输费用的增高，从而增加了订购成本。 (2)供应商的选择不合理。在选择供应商时只注重价格，没有注重产品的质