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浅析地市供电企业项目预算管理 　　摘 要：近年来，国网公司持续深化项目资金一体化管控，通过统一企业级项目编码、开发应用项目预算发布创建校验功能、建立健全预算外项目审批机制、实施按明细项目控制支出、开发部署项目预算全链条管控工具等措施，初步构建了项目预算全过程闭环管理体系，有效发挥了预算在项目事中控制和事后分析方面的管控作用。全面提升了财务部门对项目预算闭环管理的控制能力，实现财务业务的有效结合，发挥项目预算的作用，促进资源的优化配置。 　　关键词：项目预算；问题 ；措施 　　引言：项目预算是指规定使用用途并纳入综合计划和预算管理的各类预算，就电网企业而言，具体包括电网基建、小型基建、生产性大修和技改、非生产性技改和大修、营销和信息化投入、研究开发、管理咨询、固定资产零购等11个类别。近年来， 全面预算管理体系已在国网公司各个管理层级依次建立。预算全过程管控推进了公司预算管理向精益化、集约化闭环管理转变，使得预算管理在科学控制投资规模、提高经营效益，防范内部控制风险等方面都发挥了巨大作用。对项目管理而言，供电公司要突出抓好工程项目施工准备阶段、施工阶段、施工验收及结算阶段、施工后评阶段的管理，形成工程项目闭环管理，在施工安全、质量、工期、成本控制等方面都取得了较好的成效。 　　一、项目预算管理存在的问题及现状 　　（一）、项目管理各个环节责任主体不明确。 　　由于项目主管部门不在财务部，财务部门作为项目预算管理的末端环节，往往只能在执行中过程提醒、监督，期末进行反馈、考核，由于先天性缺陷，缺乏有效的管控机制。 　　（二）项目储备不完善 　　未建立完善的自下而上的项目储备库，实行预算联动管理；项目储备质量不高；财务参与项目可行性研究评审力度不够，审核资本性与成本性支出划分不明确。 　　（三）预算进度与实践进度不协调 　　预算执行进度在上半年往往较低，明显低于时间进度，且偏差度越来越大，造成下半年集中入账，项目预算执行呈凹形曲线从而影响年度项目执行的均衡有序和预算目标的完成。 　　（四）项目预算进度受前端各环节影响较大 　　除项目创建率外（主要是年初大部分项目均需创建完成），合同履约、物资领用等环节完成率一般均低于时间进度，这直接导致了项目预算远低于时间进度。 　　（五）项目预算考核不严谨 　　业务部门按形象进度统计、考核，考核方式不严谨，缺乏长期有效的考核机制以及监督考核体系。 　　二、加强项目预算管理的意义 　　项目预算管理的范围非常广泛，涉及到发展策划部、建设部、财务资产部、运维检修部、物资部等多个部门，管理层面贯穿省市二级，是公司核心资源管理水平和财务管理的重要体现。因此，加强项目预算管理，创新项目预算管理方式是势在必行。实行项目预算管理， 一是可以提升项目投入产出效益。科学统筹投入需求与财务能力，合理确定投入规模和时序，有效控制预算执行，提升投入产出水平，推动公司健康可持续发展。二是可以提升资源优化配置职能。强化省级供电公司掌控项目预算统筹平衡能力，促进业财融合、对接更加紧密，优化公司资源配置。三是可以提升财务精益化管理水平。财务逐步深入业务前端，加强过程管控，明确职责界面，拓展项目预算管理细度到明细项目，实现项目预算的财务精益化管理。四是有利于优化资源配置和进行量化管理，分析和控制项目经营风险和财务风险，预测企业的现金流量和经营成果，是项目管理前期策划的重要手段。 　　三、实行项目预算管理的具体做法 　　1、建立健全内部管理及控制制度，组织机构、人员设置合理有效。推行预算管理统一审批，强化预算业务数据，加强预算工作的业财融合。实行持续培训计划，根据预算流程的改变及管理信息系统的变化，确保上岗人员能满足系统正常运行的需要。 　　2、加强队伍人才培养，提供人员保障。一是强化专业人员相关业务技能培训，有针对性的多组织财务与业务部门的项目预算闭环管理培训，包括预算编制、执行、考核以及管控理念等方面内容，高效推进业财融合，为项目预算闭环管理打好坚实的基础；二是针对各种业务，编制相关的业务操作手册，给予实际操作人员详尽的指导，避免因轮岗等其他原因造成人员流动后的技术空缺。 　　3、建立项目总负责人制，实行项目全过程管理，总负责人制就是在项目实施的全过程中，指定独立的、单一的项目负责人作为该项目实施的总负责人和执行人，对项目实施进行全程策划、全程监控、全程管理、全程协调，并对项目的完成情况负责的一种运行机制，特别适用于多部门、多环节、多头管理的项目管理过程。 　　4、完善项目储备。一是加大财务部门参与项目审核力度，提高项目储备深度。财务部门全面参与项目可研、评审以及批复会签工作，依据相关法律法规分门别类确定项目资金划分标准，明确参与各类项目经济性、合规性审核的原则、标准和方法，把好项目