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借助评估推动质量体系持续改进 中国石油云南销售公司二○一四年七月 主要内容 一、体系评估实施背景 二、体系评估内涵 三、评估具体做法及发现 四、问题整改 五、实施效果 一、体系评估实施背景 　　云南销售公司是中石油下属以服务为主的油品销售企业，成立时间比较短，在管理上能够继承中石油企业管理的优良传统。几年来，把优质服务作为提高市场占有率，赢得客户信任的保障，如何提高服务质量，保证客户满意，是我们一直在探索的问题。2008年，公司建立运行质量管理体系，力求通过体系运行，推动服务质量提升。但通过几年的运行，感觉该体系没有真正发挥作用，运行不顺畅，主要体现在：一是体系运行与专业管理出现脱节；二是体系文件执行力不强；三是审核效果不佳等。为找出运行不畅的真正原因，2013年，公司决定开展一次质量体系评估，通过评估，找出困扰体系运行不顺畅的难题，进而有针对性地制定改进措施。 主要内容 一、体系评估实施背景 二、体系评估内涵 三、评估具体做法及发现 四、问题整改 五、实施效果 二、体系评估的内涵 　　◇质量体系推进评审标准 　　质量体系推进评审标准是将专业管理内容与体系要素进行融合。从质量管理体系框架、领导作用、质量职责、质量方针和质量目标、过程质量控制、结果质量控制、持续改进和否决项等八个方面进行评价。对其中的七个方面进行评审打分，分值共计1000分，其中体系框架180分、领导作用120分、质量职责100分、质量方针和质量目标100分、过程质量控制170分、结果质量控制140分、持续改进190分，每一部分又分为若干项内容，每一项内容设定四个分值（２０、１２、６、０分），第八个方面为否决项。按照标准内容对照打分，总分900分以上为A级，600-899分为B级，599分以下为C级。 在第八项中企业如果有任何一种否决项情况则直接判定为C级 二、体系评估的内涵 二、体系评估的内涵 　　◇成熟度评价模型 　　依据ISO9004∶2009管理体系成熟度评价模型及相应评价准则，采取以过程为基础的扩展模式及“自我评价工具”，分别对最高管理者“关键要素”及经营管理者和过程所有者“具体要素”进行评价。按照不同水平，分为1～5级成熟度，分别为:没有正式方法、有应对式的方法、有正式稳定的系统方法、重视持续改进、达到最好的运作级别。 二、体系评估的内涵 主要内容 一、体系评估实施背景 二、体系评估内涵 三、评估具体做法及发现 四、问题整改 五、实施效果 三、评估具体做法及发现 　3.1 以集团公司质量体系推进评审标准进行评估 以集团公司体系推进评审标准为依据。组织30名内部审核员及１３名机关技术骨干，采取先培训后评估的方法。通过查阅资料、现场确认、沟通交流，对每一条款要求与实际是否相符进行严格打分，共计评审打分３３份。平均得分为８６６分，公司体系总体运行良好为Ｂ级，在四个具体评分值中，分值占比情况分别为：20分值占比78%，12分以下占比20%，６分占２%，无０分。　 　　我们将１２分值以下项目进行归纳分析。集中体现在：质量体系文件与制度及程序结构、程序文件可操作性及与规章制度的关系、质量管理职责划分、体系文件执行等方面。 三、评估具体做法及发现 3.2 成熟度评价模型评估 3.2.1 关键要素评价 从管理，战略和方针，资源，过程、监视和测量，改进，创新和学习六个方面，按照管理者关注内容、领导的方法、如何进行重大决策、达到预期结果需开展的工作、具体活动如何开展、如何达到预期结果、如何改进优先次序、如何组织学习等８个项目从五个等级方面进行评价。 以管理要素为例（其它略），具体如下： 三、评估具体做法及发现 关键要素 成熟度等级 自评结果 第一级 第二级 第三极 第四级 第五级 管理者的关注点是什么？ （管理） 关注产品、集团公司和某些顾客，对变化、问题和机会临时做出反应。 关注顾客和法律法规要求，有一些计划以应对问题和机会。 关注员工和某些相关方。 确定了应对问题和机会的过程并予以实施，实现了系统化管理。 关注对已识别的相关方的需求平衡。 强调持续改进是组织关注的焦点之一。 关注对新相关方的需求的平衡，关注企业经营环境的变化。 将最佳绩效作为组织的首要目标。 自评等级：二 权重：50% 说明：公司关注的焦点是人员和相关方的利益，对问题和机会的处理过程已建立了相关管理制度。 采用什么领导方法？ （管理） 采用反应式的、自上而下的指令式领导方法。 采用反应式的、由各级管理者做决策的方法。 采用主动的、由被授权人做决策的方法。 采用主动的、员工高度参与决策的方法。 采用主动的、以学习为导向的、授权所有层次的员工参与决策的方法。 自评等