财务人员与非财务人沟员通技巧.docxVIP

财务人员与非财务人员沟通技巧　【导读】很多财务人员都不善沟通，尤其是在跟其他部门的沟通时，动不动甩出几句：“我们没有这个预算”、“你们部门的费用额度用完了”、“我们严格执行预算，没有别的办法”、等冷冰冰硬邦邦的话。这样结果不是被奚落为“小会计”就是被戏称为“账房老大”。想在外企里有立足之地和发展空间，没有良好的沟通技能可能让你举步维艰。在跟财务以外的部门沟通时，要充分理解这个部门的特征及在公司里的角色，尤其遇到矛盾时要站在对方部门利益以及公司整体财务规划上，要从大面上看问题，并采取较高的姿态，本着以企业整体利益为出发来共同寻求解决问题的方案。绝不能只知道“我们财务就是这样运作的”，这样也只会让人觉得对你的无知表示无语。　与销售部门的沟通　1.1 了解销售部门的业绩管理　销售部门可以是说企业最前线的部门，其主要职能就是实现有盈利的收入增长，是帮助公司达成整体运营目标的重要职能部门。别忘了企业的最终目标其实是利润最大化，没有销售部门的成功?哪儿来公司整体的成功呢?　销售业绩最终的评价离不开收入或者毛利的指标完成情况?以及业务增长的指标完成情况。但这个业绩评价通常要一个季度才进行一次。而为了达到既定的季度、年度业绩目标，销售还必须注意日常的管理来提高其绩效，换句话说，为了达到既定指标，你的战略是什么?执行计划是什么?　? 销售战略　销售战略是达到企业既定目标的有效手段，包括具体的销售资源管理、客户管理、销售周期的管理、区域管理等方面。　? 客户管理　客户管理的内容包括：将客户按优先级别分类，对那些划为重要或关键的客户，要指派专人负责，并制定销售发展计划;客户开发，要做的则是发展新客户，可以通过市场本身的扩大?以及从竞争对手哪里争取客户，扩大企业的市场占有率来达成。而对现有客户，要保持延续业务，并推进新产品的销售，建立客户忠诚度。　? 销售周期管理　销售周期，是指从一个销售线索出现一直到这个销售的完成(也可能是最终失败)的过程。典型的销售周期可能经历产生销售线索(可能通过企业举办的各种市场活动，也可能通过销售人员主动联系)、确定销售线索是否真的存在销售可能性、销售机会的孵化、给出报价、进入谈判阶段、并最终结单等阶段。广义的销售周期则还应该包括销售完成后的发货及收款。　在销售周期管理中应该注意销售人员的时间管理、销售线索的来源管理、最终结单的比率分析、结单和丢单的比率分析。　? 销售团队的管理　销售团队里有一个知名的规则叫二八规则(80/20rule)，即大约80%的销售是由20%的销售人员完成的，也就是说，一个销售团队里通常只有20%的销售人员是真正为公司创造价值的。企业当然不可能长期容忍那80%的低绩效销售人员，这就是为什么销售队伍流动性比较高的原因。　销售团队的管理宗旨是如何通过有效的管理来达到理想的销售行为和销售业绩，包括销售技能培训、产品培训(是指通过培训让销售人员基本掌握销售必须具有的产品有关知识)、市场培训(对所在市场的认知)、达到销售目标所需合理化资源配置、销售任务的分配、销售员工激励制度管理等方面。　1.2 参与销售员工的激励方案设计过程　在西方有一种理论认为：销售人员是由激励方案来驱动的。也就是说如果没有设计合理的薪酬激励方案，销售人员就没有动力。一般来说销售部门部会为自己部门争取最好的报酬，但不菲的销售激励方案也会让公司背上沉重的财务负担?同样也可能造成销售人员的懈怠与不思进取，并给公司内部各部门之间的薪酬造成不合适宜的差距等。因此财务人员应该积极参与到销售激励方案的设计中去，而不只是事后计算应该支付的金额。　销售薪酬通常包括基本薪酬(固定工资)和激励薪酬(奖金 佣金 奖励)。基本薪酬太高会让销售懒惰、没有动力;基本薪酬太低又缺乏市场竞争力;激励薪酬则与销售任务及其他目标的达成紧密相连;比如稳定的与收入配比的佣金?对超额完成任务时的一次性或固定数字的奖金?或者对年度销售冠军的特殊奖励等。激励薪酬还可以是股票期权?家庭假期等。　在销售人员的管理与激励中，还涉及到两种理论的并用：赶牛车理论;赶牛车时，一般使用鞭子来鞭策牛往前拉车;赶驴车理论;赶驴车时，则在车头驴的前方挂一只胡萝卜，吸引一直想努力往前吃到胡萝卜而拉着车往前走的驴。　1.3 参与销售任务的分配　销售任务分配通常与销售激励方案相关，在销售任务的分配过程中，财务人员没有必要参与具体的细节，但要确保整个销售团队的任务不低不于企业的经营目标和收入预算，并达到公司要求的增长水平。销售任务的分配原则上应该是自上而下的而不是自下而上，因为只有自上而下才能实现公司整体目标的达成。　1.4 利润意识风格的交流方式　正是由于销售业绩评价主要是以收入、利润为导向的，因此不能总是以费用预算、预算限制等为主旨来与销售团队沟通。事实上，大部分的销售人员?尤其是那20%为公司创造利润的