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用蓝海战略改变行业结构 [2009-12-03] 金炜灿（W.?Chan?Kim）、勒妮#8226;莫博涅（Renee?Mauborgne）， 简介：都是法国枫丹白露欧洲工商管理学院（Insead）的战略与管理学教授，曾合著《蓝海战略》一书（商务印书馆，2005年，中译本）。资料来源：哈佛商业评论中文版0910 公司高管在制定企业战略时，几乎总是先从分析自身所处的行业或环境条件入手；然后，他们会评估竞争对手有哪些优势和弱点；再然后，根据行业和竞争分析，确立一个与众不同的战略定位，建立超越对手的竞争优势。为了获得这种竞争优势，公司通常在差异化高价和低成本这两个战略之间选择其一。公司根据所选择的战略调整价值链，在这个过程中确立生产、营销和人力资源等战略。再接下来根据这些战略，设定财务目标，进行预算分配。 这种做法背后的逻辑是：公司选择何种战略要由环境来决定。换句话说，就是结构塑造战略。这种“结构主义”视角，源自产业组织经济学的“结构-行为-绩效”范式（structure-conduct-performance?paradigm，见注释①），在过去30年中一直主导着战略学。在这种观点看来，一家公司的业绩取决于其行为，而公司的行为又取决于基本的产业结构性因素，例如供应商和买家的数量以及行业进入壁垒等。这是一种因果决定论的世界观，它认为，诸多外部条件是因，它决定了公司利用这些条件的战略决策。 然而，哪怕只是浮光掠影地研究一下商业史，我们便会发现，公司战略塑造产业结构的案例也比比皆是。从福特（Ford）的T型车到任天堂（Nintendo）的Wii游戏机都是如此。在过去的15年里，我们一直在发展名为“蓝海战略”的战略理论，这一理论反映了一个事实，即公司绩效未必取决于产业竞争环境（见注释②）。蓝海战略的框架可以帮助企业系统地重构它们所处的行业，把“产业结构决定企业战略”扭转为对企业有利的“企业战略决定产业结构”。 蓝海战略的理论基础根源于“内生增长（endogenousgrowth）理论”的新兴经济学派（见注释③），该理论的核心范式假定：个别经营者的思想和行动，能够塑造经济和产业的总体面貌。换言之，战略可以塑造结构。我们把它称做“重（音chong）构主义”（reconstructionist）视角。 结构主义视角虽然也有价值和实用性，但在某些经济环境和行业背景中，重构主义视角更适用一些。尤其是处于眼下的经济衰退中，愈发有必要选择重构主义。因此，公司领导层的首要任务，就是针对组织所面临的挑战，选择恰当的战略视角。然而，只是选择恰当的战略视角还不够。高管接下来还要让组织根据这一思路进行调整，创造可持续的优异绩效。大多数高管都理解结构主义视角的运作机制，因此本文将重点讨论组织如何根据重构主义的观点进行调整，创造持久的高绩效。 ○?哪种战略视角对你合适 选择合适的视角，需要考虑三个因素：产业状况、组织的资源和能力，以及组织的战略思想。如果产业或环境的结构条件富有吸引力，你也有资源和能力去开拓一个可立足的竞争地位，结构主义可能会为你带来良好的回报。即使是在一个不那么有吸引力的行业，如果公司有足够的资源和能力击败竞争对手，结构主义视角也可以带来好结果。不管是在哪种情况下，战略的重心都是利用本组织的核心优势，在现有市场上取得组织可以接受的风险调整收益（risk-?adjusted?returns）。 但是，当各种条件都不是很理想，并且无论你的资源和能力如何都不可能克服这些不利条件时，就不适合选择结构主义视角。这种情况通常发生在供给过剩、竞争激烈、利润率很低的行业中。在这种情况下，企业应该采取重构主义视角，打造一个能够重塑行业边界的战略。 即使是在一个有吸引力的行业，如果现有对手的地位很稳固，而企业也没有资源和能力与其抗衡，采用结构主义方法也不会带来好绩效。在这种情形下，公司就需要建立一种战略，为自己创造一个新的市场空间。 当产业状况、资源和能力都没有明显指出该采取哪种视角的时候，那就要依靠组织的战略思想来做选择了。倾向于创新并且不甘错失未来机会的组织，采取重构主义视角将更有可能成功。而那些倾向于维护现有战略地位，不愿去自己不熟悉的领域冒险的公司，采用结构主义视角会更好。○?三大战略主张 不管选择哪种视角，要想成功，都取决于以下三项战略主张的发展和匹配：（1）旨在吸引买家的价值主张（value?proposition）；（2）旨在使公司能够凭借价值主张赚钱的利润主张（profit?proposition）；（3）旨在推动员工和合作伙伴执行战略的人员主张（people?proposition）。两种战略视角的差异，就在于三大主张的匹配方式不同。 首先来谈谈我们对战