PMP秘籍_V2.0-SAP方丈版讲述.docx

PMP秘籍 【前言】为了给大家冲刺，写的一些心得。看题必死，看书必过，看秘籍，嘿嘿…以下所有内容必会，注意在做题中以下内容没有出现的任何选项都不要选，都是错的，只选宝典里面有的、祝我们大家好运，加油！ 第1-3章 1、 项目本质 临时性（结果是永久性，如纪念碑） 独特性 渐进明细 2、 明细过程：项目目标-产品范围-项目范围-项目计划 3、 项目六重制约：范围 时间 成本 质量 风险 资源 4、 项目和运营：共同点，都耗费 都有管理过程 都为战略服务 不同，临时性、独特性；持续性，重复性 5、 项目管理PPTS 人 流程 工具 体系；（知识、人、工具、技术应用于项目满足项目需求） 6、 范围变更影响成本比和进度，进度和成本变更不一定影响范围。明确提出进度和成本无法修改可以变更范围。常见的是预算，其次是进度。成本超，缩小范围。 7、 项目组合：选择做什么项目，作用是资源排序（记住例子，书上的是水电气铁路机场组合是项目组合）；项目集：有依赖关系，获得额外利益，集中协调管理（记住例子，书上的是卫星例子） 8、 组织项目管理OPM：战略驱动，组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践 9、 PMO：在项目组合、项目集、项目与公司考评体系建立关系。是重要干系人，资源选择、管理。PMO与项目经理目标不同。 10、 PBO：大部分工作被当做项目来做，并按项目方式而非职能方式进行管理、临时机构，整个公司层面使用。 11、 人力投入，执行最高 变更代价，开始低，后面高 风险，开始高，后面低 影响：开始高，后面低。 12、 产品生命周期包含项目周期，所有行业相同。项目生命周期有项目阶段组成，项目管理过程五个过程组。生产周期行业不同，管理周期一致。项目生命周期重叠交叉。 13、 项目干系人：能影响项目决策、活动和结果的个人、群体或组织。项目经理，管理干系人期望和平衡干系人利益。 14、 三种生命周期 预测型，有行业基础。增量 大型项目 适应性，需求变化多 15、 发起人：财务资源、项目章程及变更，验收审批，重大风险，超出项目经理范围 16、 PMO：集中协调、直接管理项目；支持型 控制型 指令型； 17、 项目经理：实现项目目标的个人 职能经理：分配部门员工到项目，批准项目计划，考核个人绩效，风险管理 。 运营经理：核心业务运营领域。 18、 项目经理：管理干系人，评估团队绩效，干系人沟通付诸于责任 19、 客户用户、卖方合作伙伴都是干系人；运营干系人：需求记录在干系人登记册，影响登记在风险管理计划。 20、 组织结构是事业环境因素。组织治理强制性制约，判断项目成本依据。项目治理规范管理项目。 21、 商业价值：业务整体价值，实现综合战略规划和管理，实现有效的投资管理和预期的商业价值。 22、 工作绩效数据（执行）-工作绩效信息（分项监控）-工作绩效报告（整体监控） 23、 矩阵最大冲突，界限不清。平衡矩阵项目经理，全职 预算控制是混合型未授权全权资金管理。协调员大于联络员、汇报级别权力。 24、 组织过程资产：可控 环境因素，不可控 包括组织文化，人事制度，商业数据库 25、 项目失败原因：高层支持太小，项目管理管理太差，计划不好，沟通无效。 26、 表3-1 必须背，双击打开下面文件。 第4章 项目整合 一、制定项目章程： 1、项目经理是整合者。 2、项目章程：项目与战略联系起来 内容：项目目标、成功标准、主要风险、总体预算，项目经理职权 3、SOW：业务需求 产品范围描述 战略计划 4、商业论证：业务需求和成本效益； 例子：市场需求（低耗汽车） 战略机会（新课开发）社会需要（饮水系统）环境（降低污染）客户要求（新变电站）技术进步（小的笔记本电脑）法律要求（化学厂） 5、协议，主要包括口头协议。有冲突以后面签署为准，以专用为主。 6、专家判断和引导技术：整合管理都用，识别风险最有用。引导技术：头脑风暴、冲突出来、问题解决和会议管理等。 二、制定项目管理计划 7、项目计划：基准用来监控是否到达目标，整体变更控制过程，项目计划会更新和修改。PMI强调过程改进计划。 8、项目管理计划：三个基准 范围进度成本 叫绩效测量基准。 9大领域+4个专项 项目计划是收尾主要参考文件。 9、项目文件：所有的文件都是项目文件。 三、指导与管理项目执行 10、指导与管理项目执行是项目经理与项目管理团队一起做的。 11、可交付成果：独特的可验证的产品、成果和服务；核实的可交付：控制质量 验收的可交付：确认范围 最终产品：结束项目或阶段。 12、工作绩效数据（执行-工作）：工作绩效信息（分项监控、预测的完工尚需估算）：工作绩效报告（整体监控、工作信息汇编） 13、会议：交换信息、头脑风暴、方案评估或方案设计、制定决策。面对面最好。 四、监控项目工作 14、监控贯穿