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华一世纪薪酬体系设计 1 主讲老师 周晓老师 目录 激励体系全貌 一、薪酬体系概述 薪酬设计原则 所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计 一致性 竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式在不同时期的定位也是不同的。 竞争性 薪酬设计原则 薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。 公平性 薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操作性将是对体系最实际的要求。 操作性 符合国家法规、条例。 合法性 内部公平性 外部竞争性 公司体系需要解决的重要问题 阶段回顾 阶段内容 阶段时间 4？ 4？ 4？ 4？ 典型岗位/人员评估 典型岗位等级表 薪酬方案整体设计 典型岗位工资设计 所有人员薪酬设计 5？ 分析: 谈判式工资结构，刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。 二、薪酬体系设计方案 现状 现有薪资结构分析表（2010年） 项目 样本数 年固定收入/年总收入（实际比例 ) 相关固定/总额比例 备注 高层 3人 70% 中层 1人 80% 专业/技术/基层类 1人 80% 业务类 3人 60% 一般类 4人 80% 分析: 薪酬结构中为固定收入，业务人员尚未明确绩效奖励。 付薪理念—薪资的构成： 工资收入 3P付薪 目标：激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力 激励机制的内涵与要素 企业目标 个人发展 推动力 吸引力 要我做 我要做 实现 付薪理念设计： 工作 绩效 表现 建立动态的薪酬激励结构 薪酬相差3倍！ 固定工资 浮动工资 示例说明 奖金变化依据： 企业当年的盈利情况（企业目标完成情况） 目标利润内的奖金 超利润目标的奖金 固定工资支出变化依据： 市场整体工资水平变化情况 企业的盈利情况 建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入 薪酬结构设计—项目结构： 岗位年收入 固定收入 变动收入 ＝ ＋ 岗位工资 绩效奖金 薪酬结构 半年绩效奖金 ＋ 年终绩效奖金 工资构成： 年终总收入＝月岗位工资×12＋半年奖金＋年终奖金 年终双薪 高层 　 业务类 　 非业务类 高层岗位A 高层岗位B 高层岗位C 　 业务A 业务B 业务C 　 中层管理岗位 专业岗位 一般岗位 75/25 70/30 80/20 　 50/50 60/40 70/30 　 80/20 80/20 85/15 总经理 副总经理 总监 　 内贸专员 外贸专员 商务专员 　 内贸经理 投资分析师 总经理秘书 　 总经理助理 　 　 　 　 客服专员 　 外贸经理 项目经理　 人事专员 　 　 　 　 　 　 　 　 投资经理 　 会计 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 出纳 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 文员 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 行政专员 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 前台文员 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 行政司机 岗位系列划分及拆分比例： 岗位系列划分及拆分比例： 工资等级确定流程： 交大 职位评估体系 下属人数 下属类型 1，人力资源 销售 预算 2，财务资源 授权 决策 3，决策与授权 国际化 专业技术 4，专业资格 合作对象 5，合作对象 合作界面 合作功能 6，合作能力 解决问题 自我学习 7，学习与解决问题 一、职位环境 二、职位要求 在300家企业，5000多个岗位上进行验证，并根据企业实际进行修正，保证评估结果准确性。 岗位工资设计—设计概述： 工资等级示意图： 企业建立管理、业务、专业等不同发展通道，鼓励员工自我发展、专精所长，为组织培养各类专业技术人才 员工发展途径 营销总监 贸易部经理 资深业务员 高级业务员 中级业务员 初级业务员 业务通道 总经理 副总经理 经理 副经理 主管 员工 合伙人 高级分析师 中级分析师 分析师 管理通道 技术通道 管理系列 技术系列 业务系列 员工发展通道及岗位系列： 评估指标体系： 进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于初步培养阶段； 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需要进一步的培养； 适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求； 稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与优化能力。 成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。 人员适岗性评估 阶段 进入阶段 发展阶段 适岗阶段 稳