LD公司运营系统改善方案概要.doc

LD家纺有限公司 运营系统改善计划 报告人：AAA 日期：2016.09.16 LD公司运营系统改善计划 随着全球经济一体化的来临，企业运营平台日趋国际化，同时互联网和最新信息科学的广泛应用，使企业之间的竞争更加白热化，兼之国内外宏观经济环境的非预期震荡，企业生存环境堪称惨烈。物竞天择，自然法则，普天之下，概莫能外！LD公司亦在此列。鉴于公司的快速发展及市场全球化经济环境下，公司面临的不确定性日益增多，为提升公司的核心竞争力，使公司能引领区域品牌优势与风范，始终处在家纺行业的有效阵营甚至前沿阵营，本人特根据LD公司目前的现状，提出以下分析及改善方案，谨供公司高层参考。 改善思路 改善思路：所有的改善都是基于现有各功能模块业务流程的诊断和改善，不可能超越现实而平地再起炉灶，否则只能是空中楼阁，无源之水。对公司业务流程的关注与考量永远是公司改善的基点与核心。 改善原动力：持续改善，精益管理，与时俱进。市场外部压力链层层传递，企业必须具备快速强悍的应变速度，方能立于不败甚至更大更强。 改善支持框架: 1.建立以信息化（ERP）为基础的业务订单供应链管理系统； 2.建立以预防为主的产品质量管理系统； 3.建立开拓创新的新产品研发设计系统； 4.建立以执行力结果为导向的绩效考核系统； 5.建立以成本为中心的内控管制系统； 改善终极目标：业务流程化、流程标准化、标准系统化、系统信息化。这是公司经营步入正轨管理成熟的重要标志，也是众多公司孜孜以求的目标。 司运营系统工作改善计划 立足现实，直面挑战，方能把握未来！ 公司的运作主体必须包含研、产、供、销等分系统，具体涉及市场营销、研发技术、生管物控、采购、生产、品管、人力资源、后勤总务、财务、生产技术及设备工程等功能模块。运作过程包括策划及执行二部分，改善须从运作环节的短板开始加强，渐进式拓展至整个系统，提高公司整体运营效率。ISO体系明示，ISO八大原则和四大模块涉及公司所有部门，并且各部门的最终工作成果都要靠产品实现来得以最终体现，故本人现仅对公司产品供应链主功能模块的相关部门提出如下建议： 生管物控计划(PMC)模块： PMC部门是一个公司的心脏，犹如集团军的司令参谋部，掌握着企业商务订单处理、生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运、物流、信息等动脉，直接涉及和影响生产部、采购、仓库、品质、研发设计、人力、财务成本核算等，其制度和流程决定着公司盈利成败。因此PMC部门和公司管理层必须充分理解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制、从价值流切入剖析企业制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金周转率）及客户满意度，减低或消除物流过程中的非增值活动。而在LDS公司，PMC功能模块执行相对薄弱的，未能有效主导供应链全盘事宜。本人特根据JIT精益生产理论与LDS企业现状，制定了针对性的PMC六大组合拳，狠抓供应链管理流程的优化职责与执行时效，以期提升交期效率与物流控制。 1.1从市场部订单处理、PMC响应、物控生管计划、采购进度跟进、生产进度跟进、生产异常协调、入库出货等环节界定现有企业供应链主流程。 1.2以精益生产价值流VSM工具分析现有供应链主流程的各环节，是否有冗余或无效环节。如有，可运用流程优化BPI工具予以削减或剔除，确定优化流程。 1.3对照客户35天的交期要求，将优化后的流程时间予以对比。如有不符，可运用流程重组BPR工具予以整合和改善，再次优化、固化标准供应链流程。 (这是公司供应链管理系统相关各部门最基本的流程职责与考核指令, 更是公司各部门标准作业模式！) 1.4 PMC加强总体计划的合理制订，强化平衡生产能力及异常协调处理能力。根据客户下单特点，在不影响顾客要求的前提下，对市场销售的月度下单方式进行协调规范，减少与销售沟通环节上的效率损失，降低瓶颈堵塞，使总体计划更趋合理。必要时，结合公司年度营销战略计划，具有前瞻战略性的制定合理的中长期产能提升计划。 1.5建立外部供应商的各种物料的常规采购周期数据表，对公司内部自身人力产能和设备产能进行有效IE分析，建立完善的产品IE数据机制。 1.6按照优化后的标准供应链流程时间，预留前置时间，做好采购计划与一二级生产计划的编制与进度追踪。狠抓物料上线齐套率，提高备料准确率，锁定生产计划不变，配合生产计划做好良好的物料损耗控制与备料，降低物料损耗控制和停工待料工时。对生产进度中的异常及未达成项目，及时跟进并与相关部门协调，缩短生产周期提高竞争力。 1.7PMC专人搜集每日生产订单欠料信息，定期召集相关部门