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组织绩效考核方法--114297632
组织.部门绩效考核方法 一、组织、部门的考核方法 关键绩效指标:KPI (Key Performance Index) 企业在绩效评估中,经常会遇到一个很实际的问题,就是,很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化,是很不实际的。通过行为性的指标体系,也同样可以衡量企业绩效。 管理学中的二八原理 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 1.含义 KPI:为了提高绩效管理工作的效率,抓住考核的重点,将所设定的绩效指标集中在对一项工作来说关键的一系列指标上,我们将其称之为关键绩效指标。 2.KPI的特点 .是用于评估被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。 即是说:它必须是定量化的,如果难以量化,则必须是行为化的。如果这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标; .是体现对组织目标有增值作用的绩效指标。 即是说:KPI是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。是针对对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标,基于KPI对绩效进行管理,可以保证那些真正对组织有贡献的行为受到鼓励。 . KPI是组织中关于绩效沟通的共同辞典。 通过在KPI上达成的协议,员工和管理者就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通,管理者和员工在沟通时就有了共同语言。 3.关键绩效评估的意义 .使绩效评估更加客观、公正、有效; .提高员工的工作效率; .增进员工与管理者的沟通; .增强企业凝聚力。 如何增强企业凝聚力? KPI是分为三个层次的:企业KPI、部门KPI和岗位KPI,分别对应于各层次的目标责任。按照三个层次对绩效进行评估,可以确保企业内每个岗位都按照企业要求的方向努力,使众多分散的个人力量通过这种方向的牵引和层级的向上传递,最终在企业内部形成一股强大的企业合力。 4.KPI的类型 常用的KPI有: 1.数量。如:产品的数量,处理零件的数量,产量、销售额。等等。 2.质量。如:合格产品的数量、错误的百分比、准确性、独特性。等等。 3.成本。如:单位产品成本、投资回报率。等等 4.时限。如:及时性、供货周期。等等。 5.行为。胜任特征、关键行为事件。等等。 5.实施KPI评估的过程 .分析并确定企业的KPI。它是另外两个关键绩效指标的依据; .分析并确定部门的KPI; .分析并确定岗位的KPI; .制定KPI的具体标准; .使每一位员工都清楚地了解KPI的标准; .定期检查KPI的评估; .及时反馈KPI评估的结果。 6.如何制定KPI的具体标准? 对于数量化的KPI,设定的标准通常有一个范围。如果被评估者的绩效表现超出标准的上限,说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现;如果相反,低于标准的下限,则表明被评估者存在绩效不足的问题,需要找出来进行改进。 对于非数量化的KPI,在设定KPI标准时,往往从客户的角度出发,需要回答这样的问题:客户期望被评估者做到什么样? 例:关键绩效指标及其评估标准 7.KPI建立的原则 SMART原则 8.关键绩效指标如何产生——程序? 要求: 能清晰地描述绩效考核对象的增值工作产出; 针对各项工作产出提出绩效指标和标准; 划分各项增值产出的相对等级权重; 能够跟踪对象的绩效水平便于对照比较以加强控制。 程序图 确定工作产出 增值产出原则:即在组织价值链上能够直接或间接增值的工作产出; 顾客导向原则:凡是被考核者的工作输出,无论组织内外,都构成客户; 结果优先原则:凡是能够考核结果的,就一定要考核结果并量化;不能考核结果的,就考核关键行为; 设定权重原则:要根据目标指标的重要性而不是根据时间多少来设定。 建立考核指标 在考核中,我们最关心的问题通常就是工作产出是什么?我们如何来衡量这些产出指标?是否存在着可以跟踪的数量或百分比?如果有,就列出来;如果没有,就寻找关键行为指标。 设立考核标准 指标,是指从哪些方面来考核,考核什么?标准,是指要达到的程度,包括基本标准和卓越标准。 审定KPI 从这几个方面审: 产出是否为最终产品? KPI是否可以考察与证明? 多个考核者是否可以得到一致的结果? 这些指标是否可以考核被考核对象80%以上的工作目标? 是否从顾客的角度来制定指标? 指标是否具有可操作性? 举例:x自来水公司的KPI指标提炼。 战略地图 财务类指标分解 财务类指标-收入价值树进一步细化 财务类指标-成本价值树进一步细化 财务类指标-成本价值树进一步细化(续) 财务类指标-投资价值树进一步细化 市场客户类指标分解 市场客户类指标-客户满意度价值树进一步细化 内部运营方面指标分解 内部运营方面指标-价值树进一步细化 内部运营方面指标-价值树进一步细化(续) 学习与成长方面指标分解 学习与成长类指标-价值树进一步细化 根据平衡计分卡思想对KPI进行提
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