如何实施项目管理概要.ppt

与各项目干系人约定沟通模式 内部成员：周期、方式、内容 施工、监理方：周期、方式、内容，如周例会、隔天碰头 领导：每周汇报进度和问题 其他部门：工作节点 …… 按沟通模式进行沟通，维护沟通模式的运行 发现小张发出的信息不清，以此为例醒小张，并以同类情况为此提醒全体成员。平时注意发现项目范围内有无沟通问题 在自己的工作中进行规范的、准确的、及时的沟通 若大家的沟通技能或意识普遍不够，建议部门领导进行沟通培训 …… * 概述 控制模式，进度/费用控制 风险管理 * * 项目管理总体框架 核心计划 范围计划 时间计划 资源计划 成本计划 执行保障 质量管理 团队建设 沟通管理 项目控制 常规控制模式 风险控制 项目启动 项目收尾 * 控制的基础：完备的计划 控制的目标：项目工作成果（交付物+管理结果） 控制的关键：持续的监督 控制：查看项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施 控制 计划 执行 工作成果 控 制 检查对照 分析评估 制定措施 1 1 2 3 4 通俗地讲，控制的过程就是不断监督、发现问题并解决问题的过程，最终保持项目的健康 正确的控制观？ 公司级的控制机制 部门级的控制机制 项目级的控制机制 * Leadge Consulting * 名称 发起方 报告方 监控责任 针对工作 时机 控制标准 跟进 1 月评审 项目管理中心 项目经理 了解计划完成情况，发现问题，督促或协助解决 综合执行 每月第1个周二 项目计划 下月或下控制点验证 2 周例会 项目经理 N/A 了解一周情况，发现问题或风险，安排下周工作 综合执行 每周一下午 项目计划 下周验证 3 阶段评审 项目管理中心 项目经理 验证阶段成果，发现重大问题 综合 里程碑 交付物验收标准 改正验证 4 计划评审 项目管理中心 项目经理 保证计划合理性和完备性 计划 计划提交 计划规程 计划改正验证 5 概要设计评审 部门经理 项目经理 保证概要设计正确性 设计 概要设计提交 设计规程 改正验证 6 详细设计评审 部门经理 项目经理 保证详细设计正确性 设计 详细设计提交 设计规程 改正验证 * 名称 发起方 报告方 监控责任 针对工作 时机 控制标准 跟进 7 每日巡查 8 个人周报 9 项目周报 10 每月挣值分析报告 11 12 制度化：项目主管的周报 周例会 部门项目状况月报表 MS Project跟踪数据更新、预测 日常沟通 紧急情况通报机制 挣值评估法（Earned Value Method) * 是否持续坚持？ 是否深入分析并协调解决问题？ * 了解、跟踪不持续 出现问题解决和纠偏不力，不积极主动地想办法解决，无作为、拖延或等待 对外包方跟进不够，“甲方心态” …… * 以进度表（按WBS中各项任务）每周日、周、月了解、抽查当前各项目进展情况，在工具上标注 判断结果与计划不一致的程度：是否需要干预？ 分析明显不一致的原因，做出纠正措施 * 怎样让不确定的因素或事件对工作的影响最小？ * 面临的问题 为什么我的项目里意外总是特别多？ “意外”对项目发生了影响，这是我的责任吗？我一点办法都没有嘛！ 怎么才能消减这么多不确定的因素对项目的影响？ * 项目基本上无风险管理 仅列出几个风险，无分析和应对措施 风险责任无分配和不清楚，措施执行最终没落实 只在项目初期进行风险分析，在项目整个过程中无持续的监控 风险的识别和监控没有依据大家，只靠项目经理一人拍脑门 * 重要人员突然离开项目组，如被抽调到别的项目、突然病倒、跳槽等，其任务无人能接手。后果…… 项目进行过程中行业标准或相关政策发生变化。后果…… 供应商毁约。后果…… 需求发生重大变更。后果…… 某部分成员能力不胜任其工作。后果…… 各部门配合不尽如人意，所需协助得不到。后果…… 项目进行到一半时出现难以解决的技术问题，拖延了两周仍找不到解决办法。后果…… 因自然灾害导致的交通问题使项目不能在计划日期完成系统上线。后果…… 意外事故导致电脑系统崩溃，项目大部分文档和数据丢失。后果…… …… …… …… …… * 项目目标：时间、费用、质量、客户满意度 项目风险分析（主要的三个风险） 装修完成日期拖延 某国外部件到货 工程管理风险 * 已识别风险 风险描述 概率 影响(PERT估算) 风险积 某国外部件晚到 两个某国外部件的交货日期可能严重晚于计划日期（估计晚40工作日）。这将导致大部分服务器不能互联调试，部分工作不能按计划完成，人力资源被浪费，项目费用不合理地上升 75% ￥80万 (或 25天) ￥50万 装修完工拖延 装修、布线工程完工日期比原计划晚（估计晚10工作日）。这将导致硬件设备不能进场，原计划的设备安装、调试、测试等工作全部